背景
平安某B端互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品，作為平安集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略的重要一環(huán)，在很短時(shí)間內(nèi)組建起了200+人、多地多團(tuán)隊(duì)協(xié)作的大型產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。該產(chǎn)品引入了創(chuàng)新的業(yè)務(wù)解決方案，并需要打通平安各家專業(yè)公司的產(chǎn)品及服務(wù)。隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大，管理復(fù)雜度急劇增大，需求管理透明性、需求溝通成本、產(chǎn)品與研發(fā)協(xié)作效率、各個(gè)實(shí)施Site及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品間資源爭(zhēng)搶等各種問(wèn)題日趨凸顯。
平安科技敏捷教練團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)邀入場(chǎng)，幫助該產(chǎn)品線梳理整體產(chǎn)品需求管理過(guò)程中的痛點(diǎn)問(wèn)題，基于領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合運(yùn)用麥肯錫“七步成詩(shī)”方法，提出系統(tǒng)性解決方案，建立了價(jià)值驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品需求管理整體流程。
A
>>多方訪談，挖掘痛點(diǎn)問(wèn)題并印證假設(shè)
產(chǎn)品所涉團(tuán)隊(duì)分布在深圳、上海的多個(gè)職場(chǎng)，因重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品需求管理過(guò)程優(yōu)化，教練團(tuán)隊(duì)把上海產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所在職場(chǎng)作為主戰(zhàn)場(chǎng)，同時(shí)在深圳研發(fā)中心也安排教練駐點(diǎn)，隨時(shí)協(xié)同溝通。
對(duì)產(chǎn)品事業(yè)部CEO、產(chǎn)品上下游各個(gè)角色代表及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了詳細(xì)訪談，被訪談人涉及市場(chǎng)、業(yè)務(wù)管理、產(chǎn)品、各研發(fā)團(tuán)隊(duì)，超過(guò)14人次。
通過(guò)全面訪談和各方信息印證，多方位多角度了解當(dāng)前產(chǎn)品需求管理現(xiàn)狀，發(fā)掘共性問(wèn)題。
實(shí)時(shí)將前序訪談中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和假設(shè)，向后續(xù)訪談人員及領(lǐng)導(dǎo)層求證，及時(shí)調(diào)整后續(xù)訪談方向，確保獲得信息的有效性。
B
>>信息收斂，清晰界定并聚焦現(xiàn)階段關(guān)鍵問(wèn)題
訪談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品管理過(guò)程中存在的較多問(wèn)題，但改進(jìn)不能一蹴而就，一定需要聚焦核心問(wèn)題。我們應(yīng)用“問(wèn)題邏輯樹(shù)”的方法（下圖），將“產(chǎn)品需求管理薄弱”的客戶原始訴求，分解出4個(gè)問(wèn)題及若干子問(wèn)題，并通過(guò)內(nèi)部分析及與各方確認(rèn)，明確當(dāng)前團(tuán)隊(duì)最痛的2個(gè)問(wèn)題：
●需求管理透明性低
●標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/標(biāo)準(zhǔn)功能建設(shè)乏力
問(wèn)題邏輯樹(shù)
C
>>關(guān)鍵分析，建立價(jià)值導(dǎo)向、平衡供需的產(chǎn)品需求管理流程
我們針對(duì)分析核心問(wèn)題，從3個(gè)方向進(jìn)行了關(guān)鍵分析，提出初步解決方案。包括：
建立統(tǒng)一的需求分類：和上下游就需求類型的統(tǒng)一話術(shù)達(dá)成一致，確保需求類型能覆蓋團(tuán)隊(duì)當(dāng)前所有開(kāi)發(fā)的需求。
建立整體需求池及統(tǒng)一的的需求維護(hù)及分析機(jī)制：基于新的需求分類，對(duì)現(xiàn)有的需求池作清理，改變現(xiàn)行各團(tuán)隊(duì)各自維護(hù)需求清單、無(wú)統(tǒng)一需求交付視圖、無(wú)法清晰跟進(jìn)需求當(dāng)前狀態(tài)的狀況。
優(yōu)化需求全流程，建立向標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/功能建設(shè)傾斜的導(dǎo)向性：按時(shí)間線梳理整體流程，建立各類型需求實(shí)現(xiàn)流程模型；通過(guò)整體看板的信息透明和產(chǎn)品需求的中控臺(tái)決策，實(shí)現(xiàn)各需求分類容量配比控制，將產(chǎn)品建設(shè)重點(diǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化傾斜。
價(jià)值流圖及資源導(dǎo)向規(guī)則
產(chǎn)品級(jí)整體看板
D
>>歸納總結(jié)，溝通并推進(jìn)產(chǎn)品需求管理體系落地
基于上述步驟的分析，我們歸納總結(jié)整體產(chǎn)品需求管理的改進(jìn)方案，與產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)層和上下游干系人分別進(jìn)行了溝通，就改進(jìn)方案達(dá)成一致，并得到了產(chǎn)品管理層和各團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的認(rèn)可。之后，我們與團(tuán)隊(duì)一起，進(jìn)一步推進(jìn)改進(jìn)落地：
交付團(tuán)隊(duì)拆分：做資源容量進(jìn)行預(yù)分配，將原來(lái)各類需求共用的交付團(tuán)隊(duì)直接拆分為三個(gè)交付團(tuán)隊(duì)，對(duì)應(yīng)需求的三個(gè)一級(jí)分類（標(biāo)準(zhǔn)組件、客戶實(shí)施、運(yùn)營(yíng)需求），從資源投向上確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的投入。
資源容量分配
產(chǎn)品級(jí)需求梳理會(huì)運(yùn)作：基于原有中控臺(tái)的改進(jìn)建議，強(qiáng)調(diào)需求價(jià)值分析、開(kāi)發(fā)能力透明和整體風(fēng)險(xiǎn)控制，建立分層級(jí)的需求梳理會(huì)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)需求價(jià)值的一致認(rèn)可，以及需求容量和開(kāi)發(fā)能力的平衡。
產(chǎn)品級(jí)需求管理過(guò)程示意
細(xì)化操作流程：梳理細(xì)化基于實(shí)際操作層面的工作流程，選擇管理支撐工具，設(shè)計(jì)工具承載方案，幫助需求管理體系有效落地。
回顧整個(gè)咨詢過(guò)程，我們嘗試運(yùn)用了“七步成詩(shī)”的方法，在1周時(shí)間內(nèi)快速、清晰的界定了客戶問(wèn)題和優(yōu)先級(jí)，并針對(duì)性的提出各干系方均能認(rèn)可的解決方案。這為后續(xù)的改進(jìn)落地，奠定了良好的基礎(chǔ)。
麥肯錫“七步成詩(shī)”
