本文提供了一個(gè)令人驚嘆的例子，來(lái)解釋為什么公司和項(xiàng)目組愿意投入精力來(lái)應(yīng)用“周掙值”管理。
譯者注：周掙值就是每周基于掙值的項(xiàng)目管理活動(dòng)。大型復(fù)雜項(xiàng)目由于涉及單位多，數(shù)據(jù)收集較慢，一般按月管理。下文中提到的“實(shí)時(shí)管理”，就是周掙值管理。
背景
掙值管理系統(tǒng)（EVMS）有效集成了項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和成本，他是對(duì)詳細(xì)計(jì)劃的持續(xù)度量。在國(guó)防領(lǐng)域，EVMS有著悠久的歷史，美國(guó)國(guó)防部要求承包商必須通過(guò)EVMS的使用來(lái)證明項(xiàng)目得到有效管理，能合理跟蹤成本和進(jìn)度。因?yàn)闅v史原因，數(shù)據(jù)按月統(tǒng)計(jì)而不是實(shí)時(shí)匯報(bào)，但EVMS依然能很好地展示趨勢(shì)。
最大的抱怨在于：EVMS目前只是一個(gè)匯報(bào)工具，而不是一個(gè)管理工具。
譯者注：CMMI/GJB5000A模型中對(duì)管理（manage）有明確的定義，在企業(yè)能力成熟度二級(jí)時(shí)多是控制為主，被動(dòng)式；而到了三級(jí)，對(duì)過(guò)程的要求提升到了管理，主動(dòng)式。“管理”強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)，采取緩解措施，從趨勢(shì)上盡早扭轉(zhuǎn)。
EVMS應(yīng)被視為：管理工具
“周掙值”是一項(xiàng)重要的管理工具，他能幫忙我們盡早緩解成本、進(jìn)度和技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，盡早識(shí)別潛在問(wèn)題并采取措施。
什么是“周掙值”？他是工作進(jìn)度、工作成果、實(shí)際成本三者基于周的統(tǒng)計(jì)（精確到小時(shí)）。很多人以為是要做每周的項(xiàng)目預(yù)算，其實(shí)不然。預(yù)算依然是按月來(lái)做，系統(tǒng)可將月預(yù)算分解為周計(jì)劃。里程碑按月來(lái)規(guī)劃，并按傳統(tǒng)的掙值方法來(lái)統(tǒng)計(jì)，每周應(yīng)對(duì)里程碑進(jìn)行評(píng)估。而成本、進(jìn)度和技術(shù)性能的偏差應(yīng)確保能實(shí)時(shí)獲取和分析。
周掙值vs月掙值
傳統(tǒng)的月掙值中，成本、進(jìn)度的偏差最快在第二個(gè)月才能被識(shí)別，糾正措施最快在第三個(gè)月才能實(shí)施。在周EVMS中，則提前到第二周發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，第三周采取糾正措施，第四周就能見到成果。整整提前了8周時(shí)間（見圖1）。
圖1
諾思羅普•格魯曼的最佳實(shí)踐:F18項(xiàng)目
為了證明每周掙值的必要性，我們看看諾思羅普•格魯曼(NGC)和洛克希德馬丁公司的最佳實(shí)踐。
NGC的空戰(zhàn)系統(tǒng)部門位于加州，是波音F18項(xiàng)目的主要供應(yīng)商。NGC建造了F18超過(guò)40%的組件，包括中心系統(tǒng)、后機(jī)身、垂直穩(wěn)定系統(tǒng)等。如今，F(xiàn)18項(xiàng)目被公認(rèn)為項(xiàng)目管理的成功范例。這數(shù)十億美金合同能夠在規(guī)定的成本、進(jìn)度內(nèi)完成，并且全部性能指標(biāo)都達(dá)到或超過(guò)了合同規(guī)定。這些都要?dú)w功于周掙值管理的應(yīng)用。但最初他們也走了不少?gòu)澛罚?993年的項(xiàng)目回顧中（SAR），客戶發(fā)現(xiàn)了成本/進(jìn)度性能度量體系中的重大缺陷。1994年1月，一次檢查重點(diǎn)檢查了EVMS數(shù)據(jù)庫(kù)的完整性和成本性能數(shù)據(jù)的質(zhì)量問(wèn)題。一個(gè)NGC內(nèi)部的EVMS過(guò)程檢查中，發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)完整性出現(xiàn)問(wèn)題，經(jīng)查，根本原因是NGC的EVMS過(guò)程存在問(wèn)題。
在型號(hào)主管的帶領(lǐng)下，項(xiàng)目組使用集成管理方法，其中包括了周掙值分析。圖2中顯示這種管理方法集成了成本、進(jìn)度和質(zhì)量，關(guān)鍵在于EVMS的有效實(shí)施。IPT是實(shí)施EVMS的保障，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己承擔(dān)的部分（SOW中規(guī)定）具有完全的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。
圖2 F18項(xiàng)目的EVMS
管理變革
管理變革后更迫切地需要每周采集數(shù)據(jù)。這種管理方法的變化經(jīng)過(guò)6個(gè)月的培訓(xùn)才宣貫到位。每周都堅(jiān)持用掙值來(lái)管理，持續(xù)18個(gè)月，這些數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比單純的成本數(shù)據(jù)更有意義。
最初，變革常遭到抵制。然而，在轉(zhuǎn)變過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)以下的實(shí)踐已經(jīng)被項(xiàng)目使用：
●每天，主管負(fù)責(zé)檢查成品零部件、裝配狀態(tài)等
●每周，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（operatingplans）和狀態(tài)變化被匯總
●生產(chǎn)工程師評(píng)估每天工作完成狀態(tài)，對(duì)比計(jì)劃
●工程人員每周檢查Build-To-Package(BTPs)和圖紙發(fā)布
●業(yè)務(wù)管理（計(jì)劃管理）人員實(shí)時(shí)提供支持（根據(jù)IPT需要，調(diào)整工作的優(yōu)先級(jí)）
周掙值管理讓以上過(guò)程規(guī)范化了，并且能實(shí)時(shí)展示。
諾思羅普•格魯曼的核心體系被重新設(shè)計(jì)，來(lái)滿足IPT團(tuán)隊(duì)的要求。今天，底層系統(tǒng)的數(shù)據(jù)已經(jīng)和成本、進(jìn)度系統(tǒng)連接，工作包與團(tuán)隊(duì)進(jìn)度連接，從而誕生了新的系統(tǒng)，他存儲(chǔ)在唯一數(shù)據(jù)庫(kù)中，每周為IPT團(tuán)隊(duì)提供信息。各個(gè)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)不斷匯聚，形成型號(hào)的管理數(shù)據(jù)，為F18周性能評(píng)審會(huì)提供支持。IPT關(guān)注自己的數(shù)據(jù)和計(jì)劃偏離。評(píng)審會(huì)成員包括：項(xiàng)目管理層、銷售、IPT，國(guó)防合同管理局（DCMA）代表。
周掙值能夠在F18項(xiàng)目中得到有效執(zhí)行，是因?yàn)椋?strong>高層義無(wú)反顧地支持；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)受過(guò)專業(yè)的訓(xùn)練并遵守紀(jì)律；各部門開誠(chéng)布公地溝通。
周掙值提高了EAC的完整性。它能提早識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，將信息匯報(bào)道型號(hào)層面。它不僅提高型號(hào)管理、滿足了客戶目標(biāo)，還改善公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，維護(hù)股東權(quán)益。
聯(lián)合攻擊戰(zhàn)斗機(jī)（F35）項(xiàng)目的周掙值方法
F35項(xiàng)目在概念證明階段（CDP）遇到和F18類似的問(wèn)題。1999年，他們?cè)贓VMS中發(fā)現(xiàn)了異常。F35團(tuán)隊(duì)從來(lái)自各個(gè)公司的組員身上學(xué)習(xí)進(jìn)度和成本管理的最佳實(shí)踐，包括有諾思羅普•格魯曼的員工、BAE的員工。并從CDP項(xiàng)目中吸取教訓(xùn)。
F35項(xiàng)目在概念證明階段（CDP）遇到和F18類似的問(wèn)題。1999年，他們?cè)贓VMS中發(fā)現(xiàn)了異常。F35團(tuán)隊(duì)從來(lái)自各個(gè)公司的組員身上學(xué)習(xí)進(jìn)度和成本管理的最佳實(shí)踐，包括有諾思羅普•格魯曼的員工、BAE的員工。并從CDP項(xiàng)目中吸取教訓(xùn)。
F35團(tuán)隊(duì)認(rèn)為改進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理的實(shí)踐十分必要。團(tuán)隊(duì)希望開發(fā)EVMS過(guò)程來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。以下步驟對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功至關(guān)重要：
●采用諾思羅普•格魯曼的周掙值最佳實(shí)踐
●在CDP階段就向客戶展示數(shù)據(jù)
●通過(guò)小規(guī)模測(cè)試，展示工程和制造開發(fā)的能力
●持續(xù)過(guò)程改進(jìn)
F35團(tuán)隊(duì)承諾管理主要供應(yīng)商的過(guò)程使用周掙值方法。在1999年夏天成立了EVMS推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，由本文作者擔(dān)當(dāng)組長(zhǎng)。這是個(gè)由來(lái)自多個(gè)公司，多個(gè)部門的人員組成，包括：洛克希德馬丁，諾思羅普•格魯曼，BAE，普惠公司，涉及到業(yè)務(wù)有：財(cái)務(wù)、計(jì)劃、進(jìn)度、EVMS、系統(tǒng)工程。
周掙值方法為IPT團(tuán)隊(duì)提供了及時(shí)的成本和進(jìn)度信息，以便他們快速識(shí)別問(wèn)題并采取措施。IPT需要更友好界面，高效實(shí)時(shí)的管理工具來(lái)提供在線的周性能狀態(tài)報(bào)告。他們還使用了在線溝通工具加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通，他很好地集成了多團(tuán)隊(duì)（全部型號(hào)研發(fā)、制造人員）的信息。
供應(yīng)商集成
供應(yīng)商的項(xiàng)目管理能力是F35能否成功的關(guān)鍵。每周的成本和進(jìn)度監(jiān)控使得IPT可以持續(xù)關(guān)注里程碑和子供應(yīng)商的表現(xiàn)。每周都能從供應(yīng)商處獲取他們的項(xiàng)目數(shù)據(jù)，包括團(tuán)隊(duì)的工作量。更重要的是，他方便了需方和供方之間的溝通，以實(shí)時(shí)管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的1~2個(gè)月的滯后管理。
成本/進(jìn)度數(shù)據(jù)庫(kù)（CSDB）
周掙值數(shù)據(jù)只包含工作量信息。如圖3，每個(gè)公司（包含主要供應(yīng)商）將他們自己的成本和進(jìn)度信息提交到成本/進(jìn)度數(shù)據(jù)庫(kù)（CSDB）。CSDB中能無(wú)縫整合成本和進(jìn)度信息。每個(gè)IPT成員和供應(yīng)商對(duì)提交數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，這是非常重要的。將掙值數(shù)據(jù)存入統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)中（CSDB），方便能實(shí)時(shí)查看周掙值數(shù)據(jù)。同時(shí)，他也為IPT提供了關(guān)鍵路徑、后期項(xiàng)目信息、技術(shù)性能指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和型號(hào)性能等指標(biāo)。CSDB存儲(chǔ)著全部的成本、進(jìn)度信息，允許各層級(jí)的管理者和客戶都能公開地討論。他為IPT和客戶的（周、月）評(píng)審提供依據(jù)。
圖3 F35周掙值報(bào)告
周EVMS循環(huán)
IPT需要對(duì)完整的周項(xiàng)目性能進(jìn)行評(píng)估和分析，所以配備專業(yè)的業(yè)務(wù)管理師或成本/進(jìn)度集成工程師（CSI）就非常重要。以下是一個(gè)典型的周循環(huán)：
●周一：IPT領(lǐng)導(dǎo)從信息平臺(tái)中獲取團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)信息，識(shí)別進(jìn)度問(wèn)題，信息整合師將結(jié)果錄入成本/進(jìn)度系統(tǒng)。
●周二：（周二的工作都由CSI完成）錄入EV，檢查BWCP、預(yù)算、EAC、工作包的數(shù)據(jù)。獲取工作量的實(shí)際值并錄入成本系統(tǒng)。
●周三：CSI錄入數(shù)據(jù)到CSDB中，IPT領(lǐng)導(dǎo)分析數(shù)據(jù)，對(duì)偏差進(jìn)行分析
●周四：進(jìn)行管理評(píng)審
洛克希德馬丁的F35團(tuán)隊(duì)基于周掙值進(jìn)行了超過(guò)18個(gè)月的持續(xù)管理。每月的掙值報(bào)告中，累加了上一周的工作量EV、進(jìn)度里程碑、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。IPT團(tuán)隊(duì)每周檢查技術(shù)進(jìn)展和里程碑來(lái)決定是否采取必要的措施。如果成本、進(jìn)度的偏差超過(guò)閾值，應(yīng)制定緩解計(jì)劃，該計(jì)劃不僅要糾正偏差，也要滿足技術(shù)目標(biāo)。
一旦計(jì)劃允許執(zhí)行，要將其納入性能度量基線中，并在完成時(shí)進(jìn)行效果評(píng)估。確?？諔?zhàn)系統(tǒng)能在進(jìn)度和成本的約束內(nèi)完成。如果緩解計(jì)劃未達(dá)到預(yù)期，IPT領(lǐng)導(dǎo)會(huì)正式宣布項(xiàng)目出現(xiàn)成本超值或進(jìn)度延期的預(yù)警。
團(tuán)隊(duì)對(duì)系統(tǒng)和過(guò)程的支持
EVMS應(yīng)得到所有團(tuán)隊(duì)的支持。這不僅包括團(tuán)隊(duì)成員，還包括客戶。數(shù)據(jù)要公開、共享、實(shí)時(shí)?？蛻袅私馑忻恐艿那闆r，并知道全部的成本和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，及緩解計(jì)劃。這需要雙方建立信任。
團(tuán)隊(duì)合作對(duì)周掙值管理至關(guān)重要
F35團(tuán)隊(duì)是三個(gè)公司的集成團(tuán)隊(duì)，洛克希德馬丁、BAE、諾思羅普•格魯曼公司。他們領(lǐng)導(dǎo)不同的EVMS團(tuán)隊(duì)，并承擔(dān)完整的責(zé)任和義務(wù)。
所有決定和變更通過(guò)一個(gè)擴(kuò)大的團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)審，并得到所有團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同后才能實(shí)施。所有團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一著裝，工服上繡著黃色JSF標(biāo)簽，但沒(méi)有自己所在公司的標(biāo)記。多數(shù)時(shí)間，我們都不知道周邊的同事來(lái)自哪個(gè)公司。這種方法讓溝通更順暢。重點(diǎn)是IPT管理層和公司管理層能夠無(wú)縫地溝通，避免非增值的活動(dòng)，減少管理冗余。這個(gè)團(tuán)隊(duì)專注于如何讓掙值更適合IPT管理要求，成為他們的管理工具。獲得IPT的反饋和支持，了解他們的需求（如對(duì)數(shù)據(jù)、工具、格式、過(guò)程）。這種改進(jìn)也是EVMS的必要組成部分。
IPT要求團(tuán)隊(duì)能跨越距離的障礙。時(shí)區(qū)因素的利用是項(xiàng)目的一大優(yōu)勢(shì)。每天的工作都已經(jīng)規(guī)范化。團(tuán)隊(duì)同時(shí)在一起的時(shí)間很少，于是，email，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電話、文件傳輸?shù)确椒ǘ伎梢圆捎?。推薦的一種做法：在團(tuán)隊(duì)集成前，每個(gè)項(xiàng)目組應(yīng)開發(fā)自己的方法。確保與工具集供應(yīng)商建立相互信任的合作伙伴。
譯者注：工具集供應(yīng)商（toolsetproviders）應(yīng)該是型號(hào)的信息化建設(shè)的總包單位，目前國(guó)內(nèi)外大型工程的管理都推薦采用設(shè)計(jì)-制造總承包，或管理-施工總承包方式，主要是為了避免復(fù)雜工程中各單位互相扯皮，責(zé)權(quán)不清。
不要重復(fù)工作，所以應(yīng)復(fù)用友商的最佳實(shí)踐；使用已有技巧、過(guò)程和工具；讓人員能勝任。并應(yīng)考慮公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，例如系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)和工具集的部署。
培訓(xùn)
IPT成員每周都要陳述自己承擔(dān)部分的情況，他們應(yīng)首先了解自己數(shù)據(jù)的意義，并能向管理層進(jìn)行解釋。他們僅匯報(bào)異常情況，如果數(shù)據(jù)超過(guò)閾值，他們要進(jìn)行檢查，通過(guò)不斷鉆取找到異常數(shù)據(jù)源。我們有紅色、黃色、綠色等性能指示器，IPT要求對(duì)黃色和紅色進(jìn)行解釋說(shuō)明。趨勢(shì)預(yù)測(cè)得到的早期預(yù)警信息通過(guò)郵件形式發(fā)送給IPT領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)超過(guò)閾值時(shí)，Email是自動(dòng)生成和發(fā)送的。
洛克希德馬丁的F35團(tuán)隊(duì)還進(jìn)行了更高級(jí)的IPT和進(jìn)度成本集成師（CSI）的課程培訓(xùn)。每年還要進(jìn)行增強(qiáng)型培訓(xùn)。每一位IPT和CSI都要完成一星期的EVMS培訓(xùn)課程。課程包括：進(jìn)度的方法論、關(guān)鍵路徑方法、EVMS中各個(gè)指標(biāo)的關(guān)系（幫助他們理解成本和進(jìn)度偏差的趨勢(shì)）。從而讓他們能通過(guò)指標(biāo)和偏差來(lái)跟蹤工作的完成，確保在預(yù)算或EAC內(nèi)完成項(xiàng)目規(guī)定的工作。
“這會(huì)花多少錢？”/“多久我能看到積極的結(jié)果？”
執(zhí)行周掙值的成本
很多合約商和供應(yīng)商一開始就認(rèn)為，除非大規(guī)模的企業(yè)改革并購(gòu)買昂貴的軟件工具，否則他們不能做到掙值管理。很多公司已經(jīng)部署了周報(bào)的工具。周掙值并非他們想象的那么困難。下面問(wèn)題需要考慮：
●你有訂單成本計(jì)算法嗎？
●你有制造的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
●你有系統(tǒng)能提供小時(shí)、天、周的信息，包括工作量？
●你能識(shí)別Build-To-Package的狀態(tài)嗎，每天或每周？
●你的底層控制系統(tǒng)已經(jīng)就緒了嗎？
如果你已經(jīng)有了這些工具和過(guò)程，要進(jìn)行周掙值管理，唯一要做的事就是與成本、進(jìn)度系統(tǒng)集成，以及為IPT和CSI提供工時(shí)來(lái)評(píng)估里程碑的進(jìn)展。要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，最初階段需要更多的投入來(lái)支持（做周掙值需要付出更多的勞動(dòng)），但隨后會(huì)減少，因?yàn)槎鄶?shù)的基礎(chǔ)工作、解釋、糾正計(jì)劃已經(jīng)完成或初始化了。
一次性的投資包括系統(tǒng)接口的開發(fā)，最初的周EVMS的啟動(dòng)培訓(xùn)。持續(xù)投資包括定期的培訓(xùn)，額外的CSI資源（取決于型號(hào)的規(guī)模和IPT結(jié)構(gòu)），IPT和CSI的每周的性能評(píng)估的解釋說(shuō)明的培訓(xùn)（大概每周6個(gè)小時(shí)）
總結(jié)
項(xiàng)目經(jīng)理需要每周來(lái)管理成本和進(jìn)度，而不是每月。周掙值是這種管理方式的良好工具。它能更好地達(dá)到客戶、項(xiàng)目和財(cái)務(wù)的目標(biāo)。最大的挑戰(zhàn)是改變反應(yīng)式的管理文化，取而代之的是主動(dòng)式，去實(shí)時(shí)管理成本和進(jìn)度。周掙值是一個(gè)項(xiàng)目管理工具，他能協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理/IPT領(lǐng)導(dǎo)盡早地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，增加客戶的信心，提高競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施周掙值最大的好處是實(shí)時(shí)管理。
（本資訊于2016-12-19首次發(fā)布）
