為什么要做范圍管理
場景1
老板通知產(chǎn)品經(jīng)理小Y馬上到辦公室，因?yàn)樽蛱炖习鍏⒓右粋€(gè)互聯(lián)網(wǎng)的聚會(huì)看到同行產(chǎn)品有個(gè)全新的功能，于是需要小Y在本次迭代周期內(nèi)將這個(gè)新功能列入到開發(fā)進(jìn)度上去，因?yàn)槭抢习逑逻_(dá)的任務(wù)小Y馬上對自己的原型進(jìn)行了修改，同時(shí)將工作任務(wù)交給了開發(fā)經(jīng)理，開發(fā)經(jīng)理看了心里一萬匹草泥馬在奔騰......
場景2
在項(xiàng)目開發(fā)工程中，客戶方因?yàn)槿耸伦儎?dòng)新入職了一位VP，而這位VP對這個(gè)項(xiàng)目非?？粗兀⒔Y(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)需要在項(xiàng)目中加入一些認(rèn)為非常好的功能，并告知項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)功能對我們的項(xiàng)目非常重要，務(wù)必要增加這項(xiàng)新功能，項(xiàng)目經(jīng)理將這個(gè)需求告知給開發(fā)負(fù)責(zé)人，開發(fā)負(fù)責(zé)人默默的從抽屜拿出來菜刀.......
場景3
項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目成員漫無天日的進(jìn)行開發(fā)著，項(xiàng)目因?yàn)楦上等说脑蛞呀?jīng)做了多次變更，這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理走過來對開發(fā)負(fù)責(zé)人說，前一個(gè)版本上變更的一個(gè)功能客戶反饋沒有之前的好用這個(gè)版本需要改回來.....
以上幾個(gè)場景做過項(xiàng)目的小伙伴是不是很熟悉啊，因?yàn)轫?xiàng)目范圍沒有約定好很容易導(dǎo)致項(xiàng)目無限期的延續(xù)，最終導(dǎo)致管理學(xué)上的沙漠綜合癥，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員像在沙漠里面行走沒有方向，也不知道什么時(shí)候這個(gè)項(xiàng)目是個(gè)頭，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，項(xiàng)目開發(fā)效率嚴(yán)重低下，人員流動(dòng)性增加，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。
由此可以看出來項(xiàng)目范圍管理是一項(xiàng)全局性而又基礎(chǔ)的工作，而我們產(chǎn)品經(jīng)理在做項(xiàng)目管理時(shí)要通過需求范圍來開展。
1 項(xiàng)目的范圍是一項(xiàng)全局性和基礎(chǔ)性的工作
全局性是需要我們產(chǎn)品經(jīng)理或者項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)﹂_發(fā)的產(chǎn)品有全局意識(shí)，心中知道我們產(chǎn)品的需要達(dá)成的目的是什么，圍繞我們要達(dá)成的目標(biāo)建立一系列需要素材，哪些開發(fā)的項(xiàng)目是需要做的，哪些是不需要做的，哪些是不能夠做的。
基礎(chǔ)性是意味著我們團(tuán)隊(duì)所有的項(xiàng)目活動(dòng)都是圍繞著這一目的進(jìn)行的，沒有一個(gè)既定的范圍所有的項(xiàng)目活動(dòng)都是盲目的，比如我之前做的汽車類APP項(xiàng)目，在開發(fā)前期相關(guān)項(xiàng)目干系人不知道做這個(gè)APP目的是為何，產(chǎn)品一而再再而三的變更范圍，這樣投入了大量的人力物力最終沒有任何結(jié)果。
2 KANO需求模型
項(xiàng)目范圍的原則是綜合考慮用戶各方面的需求完成讓用戶滿意工程，這里可以提一下KANO模型，在收集需求的時(shí)候可以將需求進(jìn)行劃分成為：
基本需求，用戶使用該產(chǎn)品必須有的功能，當(dāng)這個(gè)需求得到滿足的時(shí)候用戶不會(huì)感到滿意，沒有得到滿足用戶會(huì)非常反感，比如我們電商功能中的支付環(huán)節(jié)，能夠支付時(shí)用戶感覺理所當(dāng)然，不能實(shí)現(xiàn)線上支付時(shí)用戶覺得非常不專業(yè)。
期望需求，是指用戶的滿意情況與需求的滿足程度成正比例關(guān)系的需求，此類需求得到滿足或表現(xiàn)良好的話，客戶滿意度會(huì)顯著增加，該需求提供的越多，顧客的滿意狀況越好。同時(shí)此類需求得不到滿足的情況下，客戶的不滿也會(huì)顯著增加。比如產(chǎn)品好的用戶體驗(yàn)。
魅力需求，指不會(huì)被顧客過分期望的需求。隨著滿足顧客期望程度的增加，顧客滿意也急劇上升但興一旦得到滿足，即使該需求表現(xiàn)并不盡善盡美，顧客表現(xiàn)出的滿意狀況則也是非常高的。相反，如果該需求沒有被滿足，用戶也不會(huì)表現(xiàn)出來明細(xì)的不滿意。比如海里撈提供擦眼鏡片，等候時(shí)提供的美甲等服務(wù)。
無差異需求，不論是否滿足該需求，對用戶體驗(yàn)無影響。比如餓了么上面提供的天氣服務(wù)。
反向需求，增加該需求會(huì)引起大多數(shù)的用戶不滿的需求。比如之前文章提到過高層領(lǐng)導(dǎo)需要獲取汽車用戶車輛完善的信息，而增加繁瑣的錄入功能，從導(dǎo)致現(xiàn)場操作人員工作量劇增的功能。
產(chǎn)品經(jīng)理在編制項(xiàng)目范圍時(shí)，需要以用戶滿意做為前提，通過KANO模型對需求進(jìn)行有效的劃分，從而根據(jù)產(chǎn)品生命階段來逐步構(gòu)建產(chǎn)品的功能需求。那作為產(chǎn)品經(jīng)理或者項(xiàng)目經(jīng)理怎么具體做好我們項(xiàng)目范圍管理功能呢？
收集需求
范圍管理也就是明晰需要做什么，在項(xiàng)目管理中收集需求需要引入范圍管理計(jì)劃，需求管理計(jì)劃，項(xiàng)目章程，這三項(xiàng)管理計(jì)劃告訴我們產(chǎn)品經(jīng)理我們項(xiàng)目大體需要做什么？很多做互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的是沒有這個(gè)計(jì)劃的，所以我們產(chǎn)品經(jīng)理值得關(guān)注的是干系人管理計(jì)劃和干系人登記冊。什么是干系人呢？很多產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)說我們的產(chǎn)品面向的是C端消費(fèi)者，怎么去做干系人？后面的章節(jié)會(huì)進(jìn)行說明，這里需要明確的是與我們項(xiàng)目相關(guān)的人都可以納入干系人行列。所以我們需要對項(xiàng)目相關(guān)的干系人進(jìn)行管理。
首先需要對我們干系人進(jìn)行造冊，哪些人會(huì)對這個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生影響？這些人職位是什么？是不是有所遺漏？在前在做建站的項(xiàng)目時(shí)候，因?yàn)闆]有這塊的意思，經(jīng)常設(shè)計(jì)把設(shè)計(jì)稿和對接人通過后，因?yàn)橛钟衅渌I(lǐng)導(dǎo)介入導(dǎo)致設(shè)計(jì)搞需要重新修改，現(xiàn)在回想起來簽訂合同的商務(wù)人員可以把需求板上釘釘確定后，后期功能上面沒有變更這個(gè)也就是充分的管理好了干系人。所以在收集需求的伊始不要漏下任何相關(guān)的干系人。
其次需要了解這些干系人對項(xiàng)目的訴求點(diǎn)是什么？怎么樣權(quán)衡各個(gè)干系人之間的利益？這個(gè)說起來可能很簡單但是也是最復(fù)雜的。經(jīng)常在一些資料上教育產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)用戶的本質(zhì)需求也就是這個(gè)道理（例子就不多舉福特造車，打井啊大家可以百度一下）。
最后需要選用合適的方法和干系人進(jìn)行采集，這個(gè)也需要心里有數(shù)，對外和對內(nèi)由于時(shí)間和成本的差異選擇的方式也就不同。常用的方法包括訪談，問卷，觀察，原型法，標(biāo)桿分析，文件分析，德爾菲法，引導(dǎo)式研討會(huì)，群體決策等。
工具不是目的，工具是為了很好的為我們的目標(biāo)服務(wù)的。我們通過收集需求需求為了是充分了解我們干系人對我們產(chǎn)品的需求是哪些。收集完需求后我們需要輸出需求文件，產(chǎn)品經(jīng)理習(xí)慣叫做需求池，里面包括需求類型，需求描述，需求的來源，解決方案，時(shí)間等。除了需求的記錄另外需要建立需求的跟蹤矩陣，這個(gè)文件可以包含需求收集文件內(nèi)，主要記錄需求跟蹤情況。不要管殺不管埋，對需求要有始有終。這也是對干系人6有個(gè)交代，也是小米提及的參與感。
定義范圍
我們通過上一步過程廣泛的將用戶需求進(jìn)行了收集。這個(gè)時(shí)候還不能擼起袖子干起來，需要結(jié)合我們綱領(lǐng)性文件項(xiàng)目章程，明確我們系統(tǒng)到底要做什么。同時(shí)這樣可以把一些偽需求給PASS掉或者做優(yōu)先級(jí)較低的排期。范圍的定義我們需要對產(chǎn)品進(jìn)行分析，將我們產(chǎn)品怎么進(jìn)行劃分模塊，這個(gè)也是將我們收集的需求匯總的過程，這樣可以更好確定我們產(chǎn)品的范圍同時(shí)也方便制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)分析和價(jià)值分析從產(chǎn)品未成形和成形來分析我們產(chǎn)品的價(jià)值，那個(gè)功能價(jià)值點(diǎn)會(huì)更高，更高的價(jià)值點(diǎn)我們需要賦予他怎么樣的目標(biāo)。
定義范圍的好處在于讓系統(tǒng)更加明確需要實(shí)現(xiàn)什么，不需要實(shí)現(xiàn)什么。需要實(shí)現(xiàn)的是高價(jià)值的功能，比如KANO模型里面的基本需求，期望需求和魅力需求，而需要摒棄的是一些低價(jià)值的需求，之前做酒店管理系統(tǒng)時(shí)與客戶溝通過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品里面80%的功能是客戶沒有用過的，這些功能的產(chǎn)生可能來自個(gè)別用戶，也可能是需求人員拍腦袋，從而導(dǎo)致系統(tǒng)功能很“強(qiáng)大”，需要專業(yè)的人員培訓(xùn)之后才會(huì)使用。
創(chuàng)建WBS
當(dāng)我們把前面的工作完成后，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)過來問產(chǎn)品什么時(shí)候可以出來了，這個(gè)時(shí)候你可能還是兩眼一抹黑，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理可能大致評估一個(gè)時(shí)間。為什么不能評估出來，因?yàn)槲覀儧]有把工作進(jìn)行分解，我們的系統(tǒng)還是停留在構(gòu)思上，沒有落實(shí)到人。怎么樣落實(shí)到人呢？我們需要將我們的工作做WBS分解。
WBS就是將我們的產(chǎn)品或者交付物分解到更小的單元，方便我們做時(shí)間進(jìn)度和成本上的評估。WBS分解的方式可以是樹狀或者表格形式進(jìn)行分解，并且需要確保我們分解到最小的單元，最小的單元遵循8/80法則，也就是說工作包最低不能低于8H也就是1天，最高不能超出80H小時(shí)，另外分解 過程需要逐漸明晰，近期工作要分配詳細(xì)，拆分到最小單元，而遠(yuǎn)期的工作做個(gè)規(guī)劃表，這樣不至于我們將手上的工作進(jìn)行遺漏，這也是說的迭代的一個(gè)過程。做WBS時(shí)層級(jí)在3-6層比較適合，顆粒過粗不易于管理風(fēng)險(xiǎn)較大，顆粒過細(xì)效率會(huì)降低同時(shí)資源會(huì)造成浪費(fèi)。
WBS好處
1讓干系人放心，清晰明了的知道每一步需要做哪些工作
2不容易遺漏工作，做到每一項(xiàng)工作心里有數(shù)，什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)做什么工作
3便于落實(shí)工作責(zé)任，哪些人員要什么時(shí)間點(diǎn)做什么工作
4成本和進(jìn)度的基礎(chǔ)，只有制定完善WBS后才能對，項(xiàng)目進(jìn)度和成本進(jìn)行估算
5項(xiàng)目溝通管理的依據(jù)，在溝通和管理管理中，對于匯報(bào)對象清晰明了知道每個(gè)的工作內(nèi)容和實(shí)施情況，同時(shí)也是做計(jì)劃和控制的依據(jù)
6WBS有效的防止范圍的蔓延
范圍確認(rèn)和監(jiān)控
范圍確認(rèn)是產(chǎn)品或交付物正式提交后，對產(chǎn)品或交付物的范圍進(jìn)行核實(shí)，是否按量完成了該工作，范圍確認(rèn)和質(zhì)量控制工作可以并行，質(zhì)量控制是需要確認(rèn)產(chǎn)品內(nèi)容是否達(dá)到要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而范圍核實(shí)是確認(rèn)產(chǎn)品是否按照既定的范圍進(jìn)程開發(fā)。
范圍監(jiān)控主要確認(rèn)范圍是否按照既定范圍相關(guān)文檔進(jìn)行，分析哪些因素會(huì)導(dǎo)致范圍的變更，范圍有變更是否按照約定的流程進(jìn)行，已批準(zhǔn)的變更是否做了組織過程資產(chǎn)的更新和項(xiàng)目文件的更新，高層是否知曉變更。做好范圍監(jiān)控要對外要有效控制范圍蔓延，對內(nèi)要控制鍍金的現(xiàn)象。
以上就是關(guān)于范圍管理知識(shí)的說明，一個(gè)產(chǎn)品成功與否和范圍管理有直接的關(guān)系，所以在做產(chǎn)品的時(shí)候要非常重視范圍和需求的問題。
