項目簡介：
CIS大數(shù)據(jù)開發(fā)項目2期7月立項，目前項目處于CP1階段。項目團隊整體能力與責任心較強，表現(xiàn)優(yōu)秀，在技術(shù)方面基本無困難，可高質(zhì)量的完成需求開發(fā)任務(wù)，尤其是在需求設(shè)計、網(wǎng)上問題解決方面得到了客戶的高度認可。
榮譽獎項：
團隊曾獲兩次知識管理獎
月度之星：何曉理、廖森林
優(yōu)秀新員工：楊凱峰
技術(shù)之星：張宇、殷涼、李業(yè)飛
何曉理、劉鵬曾獲華為PDU表揚信
PM介紹：
婁沖沖2012年加入軟通動力，擅長項目新技術(shù)的引進與研究，上手快，并能夠給予項目組其他成員技術(shù)指導(dǎo)。婁沖沖經(jīng)常是項目組最后一個下班的人，每天完成既定工作后，他都會抽出一定時間學(xué)習新技術(shù)，他認為這是作為一個研發(fā)類項目經(jīng)理必須要做到的——不能純做管理工作，一定要與新技術(shù)保持“緊密溝通”。
1、請簡單介紹一下項目的基本情況。
承接項目之前我們先分析現(xiàn)網(wǎng)需求，組內(nèi)專家評估工作量，基本上把握住了工作量。目前項目處于CP1階段，需求開發(fā)基本順利，客戶也評價我們工作能力較強、獨立性較高，能獨立完成需求設(shè)計與網(wǎng)上問題分析等。
前期我們的交付風險主要集中在人力風險，現(xiàn)在基本通過及時補充與賦能培訓(xùn)解決了，但可以預(yù)見到的是在效率提升的大背景下，人員能力提高是一個持續(xù)的過程，我們也在不斷思考效率與團隊穩(wěn)定如何結(jié)合起來，全力朝著全棧功能運作的方向再邁出一步。
2、項目的主要困難點、風險點有哪些，采取的主要應(yīng)對措施是什么？
主要困難點有兩個，一是需求澄清，二是網(wǎng)上問題定位。需求澄清方面，由于我們這個領(lǐng)域項目客戶的需求是長期的，但是現(xiàn)在項目周期一般是三到六個月，短期內(nèi)的需求有時候不完全清楚，可能在做的過程中，需求還會出現(xiàn)很大變化，要耗費更多的工時。需求變化在所難免，遇到這種情況我們都會比較被動一些。
網(wǎng)上問題定位是我們這個項目長期以來的病痛，因為網(wǎng)上環(huán)境和我們在實驗室環(huán)境是不一樣的，網(wǎng)上問題在本地很難定位，求助也要花更多時間，有時候我們需要拿到日志來分析，可是有些客戶會比較敏感。我們的網(wǎng)上問題處理人員也比較少，之前基本上是我一個人負責，后來通過招聘、培養(yǎng)、淘汰，我們加入了兩個在能力、意識方面非常強的成員，做事很讓人放心，幾個月下來，他們兩個的工作表現(xiàn)甚至超過一年以上的老員工，在網(wǎng)上問題處理方面給予團隊很大支持。
3、你是如何“把團隊成員放在適合他們的位置”的？
每個人的性格、感興趣的領(lǐng)域、擅長的領(lǐng)域都是不太一樣的，項目經(jīng)理要因地適宜、人盡其才。我一般會通過兩種方式來判斷適合他們的位置。
首先是了解員工意愿。有些員工喜歡前臺，有些喜歡后臺，我在平時的聊天與溝通中全面了解后，會盡量安排他們做自己喜歡的工作，這樣他們才會有心勁兒，這也是最直接的方法。
其次是我會從組員平時的表現(xiàn)及細節(jié)上分析他們是否能勝任目前的工作。有的人很喜歡前臺，但是他的業(yè)務(wù)邏輯、理解能力可能并不能勝任這個工作，導(dǎo)致效率很低、質(zhì)量不過關(guān)，我就會考慮他是不是更適合別的崗位。舉個例子，我們有一個PL，現(xiàn)在已經(jīng)是團隊核心成員，處理問題能力非常強，但是之前他是做后臺開發(fā)的，表現(xiàn)一般，交給他的任務(wù)長時間完不成，完成質(zhì)量也不好，后來我和他交談，發(fā)現(xiàn)他并不適合做后臺開發(fā)，覺得他的想法直來直去，有很強的溝通意識與問題處理能力，就嘗試讓他做PL，僅僅三個月后，他的表現(xiàn)就已經(jīng)得到客戶和部門領(lǐng)導(dǎo)的認可。
4、一些項目組經(jīng)常會遇到需求變更的情況，給項目按時交付帶來很大沖擊，請問你們項目組在應(yīng)對此問題上采取的被動措施與主動措施有哪些？
一般需求澄清做完后，我有八九成的把握它不會再有很大變化，工作量也不會增加。但是也有一種情況，客戶與他自己的客戶溝通后，有新的需求增加或變更，我們就必須依照實際情況來進行變更。一方面我會分析需求變更的大小及它的影響，如果對我們沖擊很大，就會優(yōu)先通報風險，給客戶分析實際情況，比如說延期風險等；另一方面我會對變更做出優(yōu)先級排布，和客戶溝通先做優(yōu)先級比較高的，其他的可以延后去做。
其實有時候我們自己也會主動向客戶提出一些需求變更，比如說我們在做設(shè)計分析時，發(fā)現(xiàn)有些需求并不能按照原先的計劃做，就會和客戶溝通進行調(diào)整。
5、談?wù)勀銈冺椖拷M在質(zhì)量把控采取的好的方法有哪些？
我們項目組的質(zhì)量把控措施是比較成熟的，一些工具的應(yīng)用收效很好，比如說持續(xù)集成、Smart ID等， Smart ID我們會設(shè)置很多門禁，比如說靜態(tài)檢查、code CC等，這些會把代碼漏洞全部過濾掉，如果代碼里面有不符合這些規(guī)范的地方，就會提交不上去，并且會提示修改，也就是說當我們能把代碼編輯提交上去時，就證明我們已經(jīng)基本符合客戶的編碼規(guī)范了，已經(jīng)完成了80%代碼質(zhì)量把控任務(wù)。
在代碼提交上去后，我們也會做一些代碼檢視、自檢，代碼檢視我們會提交給一些老員工 ，包括客戶的老員工也會參與。還有就是提交代碼時我會對所有員工的代碼進行飛檢，檢查他們的各種常用代碼使用方法等這些細節(jié)。
最后一個就是質(zhì)驗，我們代碼提上去了如果沒有問題，就會打包進行環(huán)境質(zhì)驗，我們自己寫測試用例，測試對自己開發(fā)的東西，要求兩個人交叉測試，這是人工保證的最后一步，接下來才會通過自動化工廠進行檢測。
6、請結(jié)合你做項目經(jīng)理的經(jīng)驗來談一談項目經(jīng)理應(yīng)該如何當責、負責？
我主要談三個方面，首先是項目經(jīng)理要有一定的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，要能把得住團隊。如果一個項目經(jīng)理布置的任務(wù)讓人覺得什么時候完成都無所謂，那就非常失敗了。如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，除了和團隊成員和睦相處之外，我覺得提升自己的能力是很重要的，我做項目經(jīng)理對自己要求很高，要求自己一定要比其他人有更強的能力，要不斷學(xué)習、提升自己，一般來說我都是項目組走的最晚的人，我會在既定工作完成后，抽出時間學(xué)習新技術(shù)、擴大自己的知識面，從而得到大家的認可。
二是項目經(jīng)理一定要擔責任，當一個項目出現(xiàn)問題，不要推脫責任，要能頂?shù)米毫?，尤其是面對客戶時，不能把責任推給組員。我們可以事后在組內(nèi)做AAR，回溯到底是哪個環(huán)節(jié)哪個人出了錯，但是面對接客戶時，項目經(jīng)理一定要有擔當。
還有就是管理方面，作為一個研發(fā)項目的管理者，我要求自己不能與研發(fā)技術(shù)脫節(jié)，不能純做管理，否則組員在做什么具體工作我都不清楚，那一定不是一個好的項目經(jīng)理。
我個人還比較注重質(zhì)量和效率的提升工作，將自己作為項目第一責任人。只有意識提升了，責任擔起來了，整體的交付結(jié)果才會好。項目經(jīng)理還要營造好的氛圍，通過身體力行來增強團隊成員對質(zhì)量和效率的重視，否則只有項目經(jīng)理一個人意識提升了，那就算他再累也不會有整體效果。
項目經(jīng)理也應(yīng)該及時了解員工的想法與意見，尤其是新員工。新員工處于一個陌生的環(huán)境，一般不太會表達自己的想法，項目經(jīng)理應(yīng)該多加關(guān)注、及時引導(dǎo)。
7、加入公司已經(jīng)多年，期間經(jīng)歷過TM模式，現(xiàn)在正在FP轉(zhuǎn)型中，你覺得當前FP轉(zhuǎn)型存在哪些問題？
這個問題值得大談特談，因為我自己的感觸太深了。之前在TM模式時，我就看中團隊的業(yè)務(wù)骨干，與他們一起深入研究業(yè)務(wù)技術(shù)，后來我們轉(zhuǎn)FP模式時，其實每個人在業(yè)務(wù)技術(shù)方面都能獨當一面，但是我們發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)P模式中有很多問題是超出想象的，我們以為技術(shù)能夠扛得住就行，其實不然。比如說需求澄清，即使我們已經(jīng)做得足夠仔細，后面還是會發(fā)生需求不清楚、需求變更的情況。主要是轉(zhuǎn)型中我們與客戶還處于磨合階段，需要通過有效溝通來保證雙方的理解一致。
FP模式下，交付件的準備難度較大，客戶及公司內(nèi)部QA對我們的要求很高，比如說質(zhì)量度量表、問題單、缺陷密度等，對我們的工作量沖擊很大，一開始我們非常痛苦，現(xiàn)在采取了一些措施，比如說和客戶溝通哪些交付件是必須的，在需求變更或加大時哪些是可以暫時不做或者裁剪掉的。我們也在不斷的將細節(jié)工作與例行工作踏踏實實的落到平時。
FP模式下，我們要把握更多的主動權(quán)，需要在人員管理、技術(shù)管理方面主動出擊。我們的理念是以客戶為中心，這一點不能變，但是要通過溝通和客戶建立理解，不能沒有主見，否則我們的管理就是擺設(shè)。
（本資訊于2017-09-29首次發(fā)布）
