摘要：本文介紹了勝任力的概念，對軟件企業(yè)項目經(jīng)理勝任力模型的建立方法進行描述，并引入一個參考模型進行說明，同時對勝任力模型的使用進行簡要示例。
關鍵詞：勝任力 項目經(jīng)理 勝任力模型 能力維度 能力元素 參考模型
一、引言
項目管理為人類歷史留下了光輝燦爛的文化印記，金字塔、空中花園、古長城、都江堰等等，不勝枚舉的歷史工程，都是驚世創(chuàng)舉。
隨著全球企業(yè)競爭的日益激烈，作為戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段，項目管理被提升到了戰(zhàn)略高度，成為規(guī)模化軟件企業(yè)的核心競爭力。組織治理策略、項目管理過程、項目管理信息系統(tǒng)、項目經(jīng)理作為項目管理體系的核心構成，不可或缺其一。再先進的組織治理策略、項目管理過程、項目管理信息系統(tǒng)，無人勝任駕馭，只能束之高閣亦或不當使用。
本文對項目經(jīng)理勝任力模型進行探索性研究，為規(guī)?；浖髽I(yè)的項目經(jīng)理有效管理提供參考。
二、勝任力概念
勝任力是美國著名心理學家麥利蘭（Mc-Clelland）受美國新聞署的委托，為甄選外交官做的研究，首次提出較為完整的勝任力概念：“勝任力可以是特質、動機、自我概念、態(tài)度或價值觀、具體知識、認知或行為技能，這些特性能夠明確地區(qū)分出優(yōu)秀績效執(zhí)行者和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確地區(qū)分出高效率的績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者。”在使用中，勝任力常劃分為門檻類勝任力、區(qū)辨類勝任力。
門檻類勝任力，是指勝任工作崗位（職位），完成特定任務目標需要具備的最低標準要求。
區(qū)辨類勝任力，是指那些能夠將同一工種、同一崗位（職位）上表現(xiàn)的績效優(yōu)秀與否或優(yōu)秀程度作區(qū)分的標準或要求。
三、研究方法
1.管理目標
建立項目經(jīng)理勝任力模型是為項目經(jīng)理的管理提供依據(jù)，所以首要任務是確定企業(yè)的項目經(jīng)理管理目標。管理目標可以是長期的、短期的、分階段的?？蓮囊韵陆嵌妊芯抗芾砟繕恕?/span>
（1）企業(yè)的戰(zhàn)略
從產(chǎn)業(yè)層次上，考慮企業(yè)項目經(jīng)理的定位，建立項目經(jīng)理管理的目標。如，結合建立“運行高效、管理科學”管理體系的企業(yè)五年戰(zhàn)略目標，形成相應的管理目標——“培養(yǎng)體系完善、素質界定清晰、使用注重差別、績效評估量化、激勵機制靈活、持續(xù)改進優(yōu)化”的項目經(jīng)理管理體系。
還可以從企業(yè)觀念層次、企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃層次、企業(yè)過去的發(fā)展模式、企業(yè)競爭策略等多個戰(zhàn)略角度去探索。
（2）外部咨詢與自我研究
可以通過外部咨詢，確定企業(yè)項目經(jīng)理管理目標。咨詢公司掌握著較為豐富的理論知識及成功的實踐經(jīng)驗，可以從知識體系、實際問題解決、實施模式等方面提供幫助，從中抽象出企業(yè)管理目標。
也可以查閱相關的文獻，研究理論及其相關案例，結合企業(yè)管理實際確定管理目標。
（3）問題分析、問卷
企業(yè)管理中總會面臨問題，持續(xù)收集項目經(jīng)理管理相關的問題，可形成管理目標。同時，就項目經(jīng)理管理進行內(nèi)部、外部的問卷，也是確定管理目標的可行方法。
2.勝任力模型的建立
本文的勝任力模型的框架由核心價值基礎、勝任力的能力維度、勝任力的能力元素、勝任力的能力級別等構成（如圖1）。
（1）核心價值基礎
企業(yè)的核心價值基礎，是企業(yè)生存與發(fā)展的文化精髓。組織文化建設的推動者認為“組織的優(yōu)異之處在于其成員學習、思考、感覺、行為的共同方式”。筆者多年來的企業(yè)實踐，也深深感受到，良好的企業(yè)“心理模式”是企業(yè)良性發(fā)展的關鍵要素之一，故此將企業(yè)價值觀作為勝任力模型的基礎構成。
項目經(jīng)理作為項目團隊的管理者與領導者，管理的員工群體較大，有一定的影響力。形成良好的項目經(jīng)理價值取向、行為模式于企業(yè)管理非常重要。
從企業(yè)文化研究中可以獲得企業(yè)的價值取向，如“熱情、守信、奉獻、績效、創(chuàng)新、高效”。從這個價值觀可以初步判斷，項目經(jīng)理管理要體現(xiàn)人情味、執(zhí)行力、鼓勵貢獻、注重績效量化、體系簡潔高效。有了這個研究基礎，在建立體系制度方面有了清晰的約束，員工的各個層次接受程度較高。
（2）能力維度與能力元素
在企業(yè)核心價值基礎上，將項目經(jīng)理的勝任力分解成若干個能力維度，即“知識技能”維度，是能力的主題、范疇。
能力元素是能力維度的細化構成，是能力主題、范疇的具體化，能力元素還可以再細分、細化。
核心價值基礎作為勝任力模型的基礎構成，在能力維度、能力元素上也要有所體現(xiàn)。
從目前業(yè)界研究狀況看，建立勝任力能力維度、能力元素的方法有三種類型，包括定性研究、定量研究、定性與定量結合的方法。對于企業(yè)管理實踐層面的研究，推薦采用定性研究為主的方法，其有較強的可操作性。
第一，文獻資料研究?？梢詤⒄諊H項目管理協(xié)會（IPMA）的能力基準ICB3.0，包括技術能力、行為能力、環(huán)境能力三個維度，這個三個維度總共包括46個能力要素。詳細內(nèi)容可參照《國際項目管理專業(yè)資質認證標準》。
可以參照美國項目管理協(xié)會（PMI）的項目經(jīng)理勝任力發(fā)展框架，包括知識領域與實踐、個人素質兩個維度。前者分別對九大知識領域從啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5個角度細化建立知識能力與實踐標準；后者從組織行為角度細化建立了6個知識能力和實踐標準。詳細內(nèi)容可參照《項目經(jīng)理勝任能力發(fā)展框架》。
可以從其他文獻分析中發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)需要的能力維度、能力元素，這是一種從上至下的方法，對于理順勝任力模型的建立思路非常重要。
第二，訪談。訪談是常用的研究范式。可以進行結構化、半結構化訪談，本文推薦半結構化的訪談。訪談的對象要涵蓋企業(yè)員工的各個群體，訪談提綱的設計常包括五方面的內(nèi)容：其一，項目經(jīng)理隊伍整體建設情況，面臨的問題，成功的經(jīng)驗。其二，項目運行過程中，項目經(jīng)理的必備素質。其三，項目管理的重要事件、事故處理場景回顧，受訪者的態(tài)度與觀點。其四，提示性詢問，可包括項目經(jīng)理培養(yǎng)、能力認定、使用、激勵與約束、制度改進等方面。其五，受訪者自由發(fā)揮。
訪談后，需要對訪談內(nèi)容處理，主要是對訪談內(nèi)容進行歸納與演繹形成能力維度和能力元素。其一，對訪談資料進行信息分析與歸納，形成主題范疇，并概念化主題范疇。其二，對單個主題概念進行分析，結合項目經(jīng)理勝任力這一核心問題，從自然語言邏輯、管理學邏輯、管理實踐方面完善主題概念，之后，驗證主題概念覆蓋訪談信息的程度。其三，將各個主題概念放在一起，進行反復的合并、分類，形成更加規(guī)范的分類主題概念，即能力維度。其四，對能力維度的主題概念進行分解，形成子主題，同時對訪談信息與子主題對照，以保證子主題能覆蓋訪談信息，并全面反映能力維度，這些子主題就是能力元素。其五，如果進行過文獻研究，可以將獲得能力維度與能力元素應用到以上過程進行主題、子主題概念的整合。
能力維度與能力元素形成的簡單例子如表1。
（3）能力級別
勝任力的能力級別是對價值觀、能力維度、能力元素建立門檻、區(qū)辨界限，是建立項目經(jīng)理層次化梯隊的依據(jù)，如將項目經(jīng)理區(qū)分成資深級、高級、中級、初級。
門檻界限，對項目經(jīng)理的基本素質提出要求，如具備系統(tǒng)的軟件知識、參加過若干年的軟件開發(fā)、領導過若干人的團隊、通過外部軟件類認證、通過外部項目管理認證、公開發(fā)表過項目管理類文章、通過企業(yè)內(nèi)部的考試、通過企業(yè)內(nèi)部專家團隊的認定等等。
區(qū)辨界限，對項目經(jīng)理素質的高低程度建立界定標準，主要的方法有兩種：一是不同級別人員，具備不同的能力元素。二是對于同一能力維度的同一能力要素，具備不同的能力水平，區(qū)分的主要方法是專家團隊的評分。
3.勝任力模型驗證與調(diào)整
項目經(jīng)理勝任力模型投入使用后，需要驗證適用性。整體上要驗證目標實現(xiàn)的程度，同時，需要對能力維度、能力元素、能力級別的適用性進行驗證。主要方法是項目經(jīng)理隊伍規(guī)模分析、項目經(jīng)理級別構成分析、項目整體交付狀況分析、日常行為跟蹤分析、關鍵管理事件分析、項目經(jīng)理績效表現(xiàn)分析等，常包括如下內(nèi)容：
一是項目經(jīng)理的整體數(shù)量與本企業(yè)在運行項目數(shù)量匹配狀況。二是項目經(jīng)理的梯隊結構特性，如各級別項目經(jīng)理的數(shù)量，與本企業(yè)不同類型項目的匹配狀況。三是企業(yè)項目在一定時期內(nèi)的成功交付狀況。四是項目經(jīng)理梯隊成員，處理日常工作的表現(xiàn)狀況，如技術表現(xiàn)、業(yè)務領域表現(xiàn)、項目管理表現(xiàn)等。五是項目經(jīng)理梯隊成員，處理項目問題、風險的表現(xiàn)狀況。六是項目經(jīng)理梯隊成員，處理項目重大事故、問題的表現(xiàn)狀況。七是項目經(jīng)理梯隊成員，所管理項目的質量狀況。八是項目經(jīng)理梯隊成員，所管理項目的生產(chǎn)率狀況。九是項目經(jīng)理梯隊成員，所管理項目的客戶滿意度狀況。
四、勝任力參考模型
本部分介紹一個參考模型，是筆者在一家3000人以上的CMMI4級軟件企業(yè)建立的模型。根據(jù)企業(yè)的具體情況，可以裁減或補充該參考模型后使用。
筆者經(jīng)過項目經(jīng)理勝任力的探索，建立了勝任力金字塔模型，整體結構如圖2。
1.金字塔底座
金字塔底座是企業(yè)的核心價值基石，是企業(yè)歷年來文化積淀的精華，是企業(yè)制度與非制度文化的凝聚，是模型的思想基礎與指導方針。如，“熱誠、創(chuàng)新、績效、協(xié)作、高效、和諧”可作為制度化文化的總結。非制度化文化也很重要，它往往是企業(yè)的潛規(guī)則，是員工行為模型的基礎，往往決定了項目經(jīng)理管理制度的效果。
2.中央核心線
中央核心線是項目經(jīng)理群體及項目團隊的管理意識形態(tài)，在企業(yè)的發(fā)展中逐步提升，是以核心價值為基礎的。
3.金字塔塔面
塔體四個側面代表項目經(jīng)理勝任力的能力維度，包括項目管理能力，IT及業(yè)務領域能力，企業(yè)環(huán)境能力，行為能力。每個側面是一個由低向高的能力成長趨勢，每個面的內(nèi)容就是能力元素。詳細定義見表1。
在核心價值基石的基礎上，項目經(jīng)理的能力逐級成長，階梯式發(fā)展，與此同時，項目經(jīng)理群體及項目團隊的意識形態(tài)也逐步提升，對整個企業(yè)的文化發(fā)展與提升持續(xù)推動。
4.金字塔塔體層次
金字塔塔體分成四個層級，定義項目經(jīng)理的能力級別（初級、中級、高級、資深級），層級越高，代表的能力級別越高，所掌握的知識與技能趨于精華的濃縮與思維層次的提升。
為了進一步明晰項目經(jīng)理的能力級別，定義了如圖2的項目經(jīng)理知識與技能的成長階梯。
各個能力級別的能力維度、能力元素、勝任力類型、舉證方式定義如表1。
第一，管理初始級。初級項目經(jīng)理，在知識與技能方面定義為“管理初始級”，對具體化的“金字塔模型”定義的知識與技能要求基本滿足，通過參照知識與技能相關文件，或在他人的幫助下，基本可以按照本企業(yè)的流程管理項目，并交付項目。
第二，管理規(guī)范級。中級項目經(jīng)理，在知識與技能方面定義為“管理規(guī)范級”，對具體化的“金字塔模型”定義的知識與技能較全面的具備，能夠較熟練運用這些知識與技能，規(guī)范地按照本企業(yè)的流程管理項目，并成功交付項目。
第三，管理控制級。高級項目經(jīng)理，在知識與技能方面定義為“管理控制級”，對具體化的“金字塔模型”定義的知識與技能全面熟悉掌握，能夠熟練運用這些知識與技能管理本企業(yè)項目，在遵照企業(yè)管理流程規(guī)范的同時，進行項目級調(diào)整和改進，并成功交付項目，同時具備形成項目級過程資產(chǎn)的能力。
第四，管理改進級。資深級項目經(jīng)理，在知識與技能方面定義為“管理改進級”，對具體化的“金字塔模型”定義的知識與技能精通，能夠遵照企業(yè)流程，靈活運用這些知識與技能管理項目，成功交付項目；對企業(yè)管理體系本身及其管理原理有較好的認知，靈活地在項目級進行改進，同時能夠提出組織級改進建議，具備形成組織級過程資產(chǎn)和關鍵過程實踐的能力。
五、勝任力模型使用
1.管理體系的建立
依據(jù)項目經(jīng)理能力模型，可建立企業(yè)的項目經(jīng)理管理體系，如下是筆者的管理體系實踐內(nèi)容。
第一，項目經(jīng)理培養(yǎng)。建立項目經(jīng)理培養(yǎng)體系，包括培訓管理制度、培訓課程體系、項目教練制度、項目經(jīng)理沙龍制度、項目經(jīng)理拓展制度。
第二，項目經(jīng)理能力認定。建立了項目經(jīng)理資格管理制度，對項目經(jīng)理資格實行分級認證管理，包括資深級、高級、中級、初級，資格有效期3年，有效期屆滿需要重新認證。認證體系包括認證申報、申報材料審核、項目管理知識筆試、企業(yè)質量體系筆試、項目經(jīng)理面試評議。
第三，項目經(jīng)理使用。結合項目的標準功能點，按照項目的月平均計劃實施功能點，將項目分成不同類型，不同類型的項目由不同級別的項目經(jīng)理管理。
第四，項目經(jīng)理激勵與約束。不同級別的項目經(jīng)理，擔任項目經(jīng)理時，享受不同項目津貼待遇，項目出現(xiàn)問題時，結合問題的嚴重程度及項目經(jīng)理的級別對津貼進行適度扣減。在企業(yè)范圍內(nèi)實行“卓越項目管理獎”，對管理表現(xiàn)優(yōu)秀的項目經(jīng)理進行獎勵。
第五，項目經(jīng)理績效評價。對項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，建立全面的信息系統(tǒng)進行管理，對項目的各種績效指標進行監(jiān)控，可以實時、階段性、總結性的評價項目管理績效。
第六，項目經(jīng)理管理改進。以上的管理體系是不斷改進的，這種改進可以結合具體管理問題，也可以結合系統(tǒng)性問題；可以是為滿足勝任力模型的改進要求，也可以推動勝任力模型的改進。
2.面試評議實例
如下是筆者結合參考模型建立的評議管理體系實例的簡述。
第一，按照一定的原則，在企業(yè)范圍內(nèi)選定評委，建立評委庫。
第二，根據(jù)勝任力參考模型確定面試評議的能力維度及維度元素，因項目經(jīng)理資格級別不同而不同。
第三，每個級別資格項目經(jīng)理在每個維度、維度元素的分數(shù)基準（滿分為10分）不同。對門檻類能力元素的分數(shù)通過基準為6分，對于區(qū)辨類的能力元素，通過基準為6分、7分、8分、9分，對應初級資格項目經(jīng)理、中級資格項目經(jīng)理、高級資格項目經(jīng)理、資深級資格項目經(jīng)理。
第四，每個能力元素有不同的權重，可結合項目經(jīng)理資格級別、不同時期進行調(diào)整。
第五，面試評議可以分組進行，每組的評委數(shù)量一般控制在10及以上。評委根據(jù)被評人的舉證材料、個人自述、回答問題狀況進行打分。評委首先判斷被評人在某個方面（能力元素）的大致能力程度，即較低水平、中等程度、高水平，分數(shù)的定位為1～3、4～6、7～9，之后再評判具體的得分，10分為“完美專家”的得分。
第六，評委需要計算被評人的總得分（可設計電子表格自動計算）：總得分=（∑能力元素得分×能力元素權重）/（∑能力權重）。
第七，評委根據(jù)得分狀況，確定“推薦級別”或“不予推薦”，推薦的原則為各單項得分均在6分（含）以上，且總分在相應級別資格項目經(jīng)理面試評議通過的分數(shù)基準及以上。
第八，面試評議通過的原則，至少三分之二及以上評委推薦某個資格級別，對高級別的推薦視同為對低級別的推薦。(本文2014年發(fā)表于《人力資源管理》)
參考文獻:
[1]高俊山譯.組織理論(第1版)[M].北京:中國人民大學出版社,2011
[2]李原,孫健敏譯.文化與組織(第1版)[M].北京:中國人民大學出版社,2010
[3]唐寧玉,鄭興山,朱曉妹.組織行為與管理(第1版)[M].北京:北京師范大學出版社,2012
[4]王迎軍,汪建新,周博文譯.組織行為學(第1版)[M].北京:機械工業(yè)出版社,2006
[5]徐萬里.企業(yè)高管團隊勝任力與效能研究(第1版)[M].北京:光明日報出版社,2013
[6]中國（雙法）項目管理研究委員會譯.國際項目管理專業(yè)資質認證標準(第1版)[M].北京:電子工業(yè)出版社,2006
[7]許江林譯.項目經(jīng)理勝任力發(fā)展框架(第2版)[M].北京:電子工業(yè)出版社,2011
[8]王勇,張斌譯.項目管理知識體系指南(第4版)[M].北京:電子工業(yè)出版社,2008
