研發(fā)企業(yè)矩陣式管理中職能經(jīng)理與項目經(jīng)理博弈模型研究
2019-01-23 來源:《項目管理技術(shù)》作者:王長峰 張杰
摘要:運用博弈論的思想,對當(dāng)前研發(fā)企業(yè)矩陣式管理中職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)益進行了深入分析,結(jié)合如何走出“囚徒困境”,提出了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系、博弈方式,并建立了博弈模型。實證證明,該模型能夠有效地解決研發(fā)企業(yè)的實際問題。
關(guān)鍵詞:研發(fā)企業(yè);矩陣式管理;職能經(jīng)理;項目經(jīng)理;博弈
0.引言
由于研發(fā)(R&D)企業(yè)項目具有技術(shù)密集、復(fù)雜,資源復(fù)用要求高及需要技術(shù)積累等特點,因此,該類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較多選用矩陣式組織結(jié)構(gòu)。然而,這種組織結(jié)構(gòu)也給管理項目帶來了雙重指揮、溝通成本較高、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的關(guān)系失衡等新的挑戰(zhàn)。雙重指揮的根本原因在于職能經(jīng)理和項目經(jīng)理二者的權(quán)力職責(zé)劃分不清。針對某具體任務(wù),職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都覺得是自己職責(zé)范圍內(nèi)的,都去發(fā)號施令,進而導(dǎo)致了指令沖突,員工無所適從。同時,溝通成本過高也與二者權(quán)力職責(zé)劃分不清有關(guān)。
企業(yè)的發(fā)展離不開項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊創(chuàng)收,同時,也離不開職能經(jīng)理帶領(lǐng)職能團隊保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。高效的項目執(zhí)行力離不開項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),同樣也離不開職能經(jīng)理的鼎力支持。因此,職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間存在利益的博弈,如何處理和平衡二者間的地位和關(guān)系,建立一種能夠使得彼此較好合作發(fā)展的管理機制,是目前研發(fā)企業(yè)迫切需要解決的問題。
本文運用博弈論的思想,結(jié)合如何走出“囚徒困境”,提出了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系和博弈方式,建立了博弈模型,并對此進行實證證明。
1.職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的博弈研究
職能經(jīng)理或項目經(jīng)理能夠獲得的效用即為履行了某項職責(zé)后所能獲得的激勵。那么,履行還是不履行職責(zé),將職責(zé)履行到什么程度,就是雙方可以采用的策略。根據(jù)雙方采用的策略不同,二者能夠獲得的激勵,也就是效用也不同。由此可見,職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責(zé)劃分是一個典型的博弈問題,背后反映了二者對權(quán)力的爭奪、對利益的分配。
1.1職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系
職能經(jīng)理與項目經(jīng)理是研發(fā)企業(yè)矩陣式管理的局中人,其關(guān)系是共生共存、相互依賴、相互競爭。相互依賴是指職能經(jīng)理需要通過項目經(jīng)理的工作來實現(xiàn)自身價值,同時,也通過項目給員工提供的更多實踐機會,掌控有限資源;而項目經(jīng)理需要職能經(jīng)理的鼎力支持,獲得更多的資源來實施項目,而相互競爭是指對資源的競爭。因此職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間會產(chǎn)生對人力、資源等控制權(quán)的博弈。
兩者的共性為皆希望項目實現(xiàn)利益最大化,以便帶來更多的利潤;同時,皆希望職能資源能夠最優(yōu)配置,實現(xiàn)職能部門職責(zé),以保障項目高效運行。兩者的不同點為項目經(jīng)理更注重資源利用給項目帶來的效益,而職能經(jīng)理更注重資源的優(yōu)化利用。如果資源發(fā)展和項目進展出現(xiàn)沖突,項目經(jīng)理會要求優(yōu)先保證項目進展,而職能經(jīng)理會要求優(yōu)先保證資源發(fā)展。
因此,“共生共存、相互依賴”是雙方的必然選擇,而又必然存在“你爭我奪、討價還價”的博弈關(guān)系。
1.2職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的博弈方式
由于職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的地位、所處環(huán)境不同而表現(xiàn)為采取的博弈方式不同,一般分為隱性、灰色和顯性博弈方式。在一定的博弈規(guī)則下,主要取決于博弈局中人之間的初始條件和策略選擇。如果初始條件相差極為懸殊,那么,其博弈往往采取比較溫和、隱性的方式進行。尤其博弈規(guī)則不是由雙方共同確定或由初始條件要優(yōu)越得多的一方制定時,初始條件處于劣勢一方。如果要在不平等博弈過程中獲得較多利益,只能在博弈策略上采取措施。而博弈初始條件是可改變的,當(dāng)初始條件或地位處于基本平等時,其博弈就可能從隱性轉(zhuǎn)為顯性,從溫和轉(zhuǎn)向激烈。此時,博弈規(guī)則必然要由雙方共同協(xié)定,博弈結(jié)果主要由博弈策略決定。
1.2.1隱性博弈
隱性博弈是指當(dāng)兩個權(quán)力主體間的力量相差極為懸殊,或當(dāng)某一方擁有占壟斷地位的權(quán)力時,雙方之間只能進行若有若無、若隱若現(xiàn)的權(quán)力博弈。主要特點為:①一方權(quán)力極大,另一方則較為弱小;②博弈規(guī)則完全由權(quán)力壟斷者制定,權(quán)力弱小者只能作為規(guī)則的執(zhí)行者或行動者;③權(quán)力弱小者不敢或根本沒有爭奪權(quán)力的意識,甚至喪失了權(quán)力的意識和觀念,而權(quán)力壟斷者也未有真正賦予另一方權(quán)力的意圖或打算;④權(quán)力弱小者只能在規(guī)則允許的范圍內(nèi)向權(quán)力壟斷者“乞討”利益。因此,在權(quán)力運作中,權(quán)力弱小者所采取的最佳博弈策略必然滋生為“不作為”或“搭便車”弊端。
強矩陣組織或弱矩陣組織中就易表現(xiàn)為隱性博弈。此時,權(quán)力強者對權(quán)力弱者有很強影響作用,權(quán)力弱者往往只能根據(jù)權(quán)力強者的意愿來選擇自己所采用的策略。在強矩陣組織下,項目經(jīng)理處于強勢,擁有更大權(quán)力,甚或擁有對職能經(jīng)理工作進行考核評價的權(quán)力,結(jié)果就會影響企業(yè)制度的博弈規(guī)則向有利于項目的方向發(fā)展,容易導(dǎo)致資源建設(shè)不足,進而影響整個項目群的效率,此時,職能經(jīng)理更傾向于采用“搭便車”的策略。在弱矩陣組織下,職能經(jīng)理處于強勢,擁有更大權(quán)力,項目經(jīng)理甚至可能是職能經(jīng)理的下屬,二者不具有平等的話語權(quán)。職能經(jīng)理就會影響企業(yè)制度的博弈規(guī)則,向有利于職能的方向發(fā)展,容易導(dǎo)致職能部門條塊意識過強,項目進展無法得到良好保證,進而喪失矩陣式組織客戶響應(yīng)速度快等一系列優(yōu)點,此時,項目經(jīng)理更傾向于采用“搭便車”的策略。
1.2.2灰色博弈
灰色博弈是指過程不透明的博弈,即職能或項目經(jīng)理通過與企業(yè)高管“交好”的方式獲得更多的特許和資源,實現(xiàn)自身利益最大化。主要特點為:①“尋權(quán)”的過程是灰色的;②“授權(quán)”過程是灰色的;③尋得權(quán)力后短時間內(nèi)成為“灰色權(quán)力”。
1.2.3顯性博弈
顯性博弈是指通過平等協(xié)商的正規(guī)途徑或方式,進行各項職責(zé)和權(quán)力的科學(xué)化和制度化劃分,并把劃分好的職責(zé)和權(quán)力用制度形式固定下來。即顯性博弈是各博弈主體之間在制度規(guī)定的范圍內(nèi)進行的一種博弈。主要特點為:①各博弈主體地位平等;②權(quán)力職責(zé)的劃分是通過平等協(xié)商的方式科學(xué)地進行的;③任何違反制度的博弈主體都將受到制度的懲罰。
總之,隱性博弈和灰色博弈都不具有完全博弈要素,博弈結(jié)果都不是能夠通過科學(xué)的博弈制度設(shè)計所能控制的,因此不是本文研究的重點。本文主要研究職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的顯性博弈,通過設(shè)計一種科學(xué)的職責(zé)分配和激勵制度,使職能和項目經(jīng)理采取的工作策略對整個企業(yè)是最優(yōu)的。
2.職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的博弈模型研究
2.1博弈條件
職能經(jīng)理和項目經(jīng)理博弈雙方需要滿足的博弈條件為:①均為個體理性的;②均為自己和對方的完全信息;③在博弈分析中,不考慮其他的約束(包括高管的影響),以保證博弈能夠在更加自由的情況下進行,從而揭示博弈雙方選擇的本質(zhì)。
2.2博弈規(guī)則
職能經(jīng)理能夠控制的是人員分配權(quán),即誰做資源建設(shè)。此時,對職能經(jīng)理而言,其選擇有:將優(yōu)秀人員提供給項目使用(A)和將優(yōu)秀人員留下來進行資源建設(shè)(B)。項目經(jīng)理能夠控制的是人員任務(wù)分配權(quán),即誰做什么工作。對項目經(jīng)理而言,其選擇有:給人員分配任務(wù)時服從人員發(fā)展需要(C)和完全根據(jù)項目需要安排人員任務(wù)(D)。此外,優(yōu)秀人員參與平臺建設(shè)能夠帶來的增益為X,人員參與項目帶來的能力提升為Y,優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升為Z,為服從人員發(fā)展需要安排任務(wù)所需付出的額外管理成本為W,因此,雙方在不同博弈策略下能夠獲得的效用為:
(1)如果職能經(jīng)理選擇A,項目經(jīng)理選擇C,此時職能經(jīng)理能夠獲得的是人員參與項目帶來的能力提升Y,項目經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升Z減去為服從人員發(fā)展的需要安排任務(wù)帶來的管理成本W(wǎng)。
(2)如果職能經(jīng)理選擇A,項目經(jīng)理選擇D,項目經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升Z。
(3)如果職能經(jīng)理選擇B,項目經(jīng)理選擇C,此時職能經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與平臺建設(shè)帶來的增益X加上人員參與項目帶來的能力提升Y,項目經(jīng)理沒有獲得正面效用,反而需要為服從人員發(fā)展需要安排任務(wù)所付出額外的管理成本W(wǎng)。
(4)如果職能經(jīng)理選擇B,項目經(jīng)理選擇D,此時職能經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與平臺建設(shè)帶來的增益X,項目經(jīng)理未獲得任何效用。雙方的博弈模型可使用矩陣描述,如圖1所示。
2.3“囚徒困境”
由圖1可知,職能經(jīng)理的最優(yōu)選擇是B。因為當(dāng)項目經(jīng)理選擇C時,選擇B將比選擇A多獲得X的效用;當(dāng)選擇D時,選擇B也將比選擇A多獲得X的效用。而項目經(jīng)理的最優(yōu)選擇是D,因為當(dāng)職能經(jīng)理選擇A時,選擇D比選擇C少付出W的代價;當(dāng)選擇B時,選擇D也比選擇C少付出W的代價,形成納什均衡。
在不考慮其他約束條件下,實際矩陣組織結(jié)構(gòu)中的職能經(jīng)理為了保證資源建設(shè)的有效性,會盡量將優(yōu)秀員工留下來進行資源建設(shè);而項目經(jīng)理為了降低管理成本,在安排任務(wù)時不會考慮人員的發(fā)展需要。因此,博弈納什均衡與實際情況相符,其對博弈的一方來說是理性選擇,但對集體來說是一個最差的結(jié)果。此時,職能經(jīng)理和項目經(jīng)理陷入“囚徒困境”,反映了個體理性與集體理性的矛盾。這對兩者均沒有好處,對整個企業(yè)發(fā)展也會造成傷害,所以必須考慮如何使博弈雙方從“囚徒困境”中解脫出來。
2.4博弈雙方走出“囚徒困境”的策略
從博弈論角度分析,造成“囚徒困境”的主要原因是雙方博弈屬于非合作博弈,局中人按照理性人假設(shè),從利己角度出發(fā),反而對自身利益造成了傷害。在實際管理工作中,為了改變這種困境,需要對博弈規(guī)則進行一定修正,使博弈最終結(jié)果能夠達到最優(yōu)或是次優(yōu)。
2.4.1職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的效用函數(shù)的選擇
職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的效用函數(shù)(博弈規(guī)則)的選擇和設(shè)計,對引導(dǎo)局中人采用對集體最優(yōu)的策略是非常關(guān)鍵的。以“職能經(jīng)理和項目經(jīng)理爭奪利益博弈”為案例來研究其博弈規(guī)則。
“爭奪利益博弈”描述了在不同博弈規(guī)則下對局中人——職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的影響。假設(shè)企業(yè)有一項難度比較大的大型通信研發(fā)項目,企業(yè)規(guī)定每完成一個階段創(chuàng)新型成果的任務(wù),采取一次性獎勵100萬元人民幣的激勵機制。在職能經(jīng)理和項目經(jīng)理兩者的博弈中,分為四種情況:
(1)兩者都完成任務(wù)。職能經(jīng)理憑借比項目經(jīng)理居上的地位和權(quán)力,自認(rèn)為對成果貢獻較大,優(yōu)先獲得較多的獎勵,分配結(jié)果為職能經(jīng)理75萬元,項目經(jīng)理25萬元。
(2)職能經(jīng)理未完成,而項目經(jīng)理完成任務(wù)。職能經(jīng)理自居對項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)有方,并憑借自己的地位及與上司的良好溝通,將未完成的責(zé)任“嫁禍”于后者,此時分配結(jié)果為職能經(jīng)理100萬元,項目經(jīng)理卻沒有。
(3)職能經(jīng)理完成,而項目經(jīng)理未完成任務(wù)。雖然職能經(jīng)理的地位和權(quán)力比項目經(jīng)理居上,但由于該研發(fā)項目對前者的晉職有著舉足輕重的作用,寄希望于項目的最后成功,盡管項目經(jīng)理未完成任務(wù),但前者還會采取對后者的激勵措施,鼓勵項目經(jīng)理繼續(xù)研究,此時分配結(jié)果為職能經(jīng)理25萬元,項目經(jīng)理75萬元。
(4)兩者都未完成任務(wù):由于大型通信研發(fā)項目開發(fā)難度比較大,遇到了意想不到的困難,一時沒有頭緒,完不成研發(fā)任務(wù),此時分配結(jié)果皆不能獲得獎勵。雙方的博弈模型可用矩陣描述,如圖2所示。
在博弈規(guī)則設(shè)計下,項目經(jīng)理完成任務(wù)拿到的獎勵還不如不完成任務(wù)拿到的多。對于項目經(jīng)理,無論職能經(jīng)理是否完成任務(wù),不完成任務(wù)總是好的選擇,因此,會采用策略為不完成任務(wù)或“搭便車”,守株待兔,舒舒服服地等待職能經(jīng)理去完成任務(wù)后得到大半的獎勵。而職能經(jīng)理知道項目經(jīng)理不會去完成任務(wù),此時自己去完成任務(wù)只能拿到一些獎勵,而不去完成任務(wù)則一點都拿不到獎勵,因此,有可能采用策略為去完成任務(wù),也有可能為了1/4的獎勵徘徊于去完成任務(wù)和拿到獎勵之間,還有可能干脆采取報復(fù)性策略,不去完成任務(wù),寧可拿不到獎勵也不讓項目經(jīng)理拿到,博弈雙方效用會大打折扣。“項目經(jīng)理跟著職能經(jīng)理走”的現(xiàn)象正是由博弈規(guī)則導(dǎo)致的。每位經(jīng)理的效用由兩部分構(gòu)成:正效用——拿到獎勵,負(fù)效用——完成某階段任務(wù)而導(dǎo)致的拿到獎勵機會的損失。如果修改效用函數(shù)取值,其采用的策略就會發(fā)生改變。
(1)修正一:降低設(shè)置獎勵數(shù)量為原來一半,即降低正效用值,此時兩個經(jīng)理都不會再去完成任務(wù)。因為不管哪個經(jīng)理去完成某階段任務(wù),另一個經(jīng)理都會拿到獎勵,而自己不去完成任務(wù)的話,頂多是沒有拿到,也不比去完成任務(wù)會有更多的損失。完成任務(wù)只意味著為對方貢獻獎勵,因此雙方都沒有去完成任務(wù)的動力。對于規(guī)則設(shè)計者,如果希望經(jīng)理們更多地去完成任務(wù),則博弈規(guī)則設(shè)計顯然是失敗的。其效用矩陣如圖3所示。
(2)修正二:增加設(shè)置獎勵數(shù)量為原來的一倍,即降低負(fù)效用值,此時兩個經(jīng)理都會希望對方去完成任務(wù),而自己不去完成任務(wù),卻能夠拿到最多的獎勵。對于規(guī)則設(shè)計者,這種設(shè)計的支付成本是很高的,需要提供雙份的獎勵,但經(jīng)理們卻還是沒有去完成任務(wù)的動力,無法產(chǎn)生回報。其效用矩陣如圖4所示。
(3)修正三:降低設(shè)置獎勵數(shù)量,降低正效用值,對每位經(jīng)理來說,都有拿獎勵的機會,無論誰想拿到獎勵,都應(yīng)該主動去完成任務(wù)。同時,由于完成了任務(wù)后還是無法滿足,兩個經(jīng)理都會拼命去完成其他階段的任務(wù)。對于規(guī)則設(shè)計者來說,無疑這是最理想的方案,一方面激勵經(jīng)理們努力去完成其他任務(wù),另一方面支付成本又很低;不過要注意此規(guī)則中設(shè)置獎勵的發(fā)放要及時,降低負(fù)效用的取值。其效用矩陣如圖5所示。
從設(shè)計修正方案可知,不同的效用函數(shù)下博弈雙方策略選擇是截然不同的,為讓局中人對策略的選擇服從策略設(shè)計者的需要,對效用函數(shù)的選擇需要慎重考慮。
2.4.2職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的博弈效用設(shè)計
通過對“職能經(jīng)理和項目經(jīng)理爭奪利益博弈”模型分析可知,改變博弈雙方的效用矩陣,使得局中人個體效用最大化與集體效用最大化相統(tǒng)一,可使職能經(jīng)理和項目經(jīng)理博弈雙方走出“囚徒困境”。因此,采取改變效用矩陣的方式,通過增加正效用或減少負(fù)效用來加強局中人對某一策略的偏好。則改變策略為:
(1)增加不良策略的負(fù)效用。比如對項目經(jīng)理忽視人員成長需要,胡亂安排工作的行為進行懲罰,這樣,項目經(jīng)理在安排項目任務(wù)時,就會對人員的成長進行一定的考慮。
(2)增加所鼓勵策略的正效用。比如對職能經(jīng)理對項目工作的支持進行獎勵,這樣,職能經(jīng)理就會有更多的動力去支持項目的工作。
不管采用哪一種方式,最終達到的效果都是使項目經(jīng)理承擔(dān)一定資源建設(shè)的職責(zé),使職能經(jīng)理承擔(dān)一定項目推進的職責(zé)。
3.結(jié)語
運用博弈論的思想,對當(dāng)前研發(fā)企業(yè)矩陣式管理中職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)益進行了深入分析,結(jié)合如何走出“囚徒困境”,指出職能經(jīng)理只對資源建設(shè)負(fù)責(zé)、項目經(jīng)理只對項目運行負(fù)責(zé)的思路會導(dǎo)致雙方走入“囚徒困境”,提出了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系、博弈方式,并建立了博弈模型。實證證明,能夠有效地解決研發(fā)企業(yè)的實際問題。(本文2010年發(fā)表于《項目管理技術(shù)》)
作者介紹:王長峰1,2張杰3(1.北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院,北京100876;2.華中科技大學(xué)公共管理學(xué)院,湖北武漢430074;3.大唐移動通信設(shè)備有限公司,北京100083)
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