）項(xiàng)目背景
項(xiàng)目背景主要通過以下五個(gè)維度去詳細(xì)展開說明，這樣可以更為清晰的介紹項(xiàng)目，記為5W法：
who 目標(biāo)用戶
what 什么需求
where 何種場景下
why 為什么做/為什么讓我們做
when 什么時(shí)候要
舉例說明：
who：內(nèi)部BU+外部合作伙伴
what：想要有一個(gè)服務(wù)展示平臺
where：當(dāng)需要調(diào)用服務(wù)接口，卻找不對應(yīng)的負(fù)責(zé)人時(shí)
why：因?yàn)槭忻嫔线€沒有這種開放類的平臺，而我們底層有這些api接口，且數(shù)據(jù)量龐大、搜索精準(zhǔn)
when：9月中之前要
（2）產(chǎn)品規(guī)劃
所謂產(chǎn)品規(guī)劃，可以用“仰望星空腳踏實(shí)地”來形容：
一是未來產(chǎn)品的終極目標(biāo)（星空）
二是我們現(xiàn)在需要如何拆解并一步步實(shí)現(xiàn)（實(shí)地）
（3）商業(yè)價(jià)值
我們需要站在商業(yè)層面，通過業(yè)務(wù)模式的剖析去轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。商業(yè)模式在大多數(shù)情況下是為盈利模式做鋪墊的，縱觀互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何一家公司都不是無償付出的
換句話說，我個(gè)人認(rèn)為不以掙錢為目的的公司都不是好公司。當(dāng)然這句話很有爭議，但我覺得如果公司不能自負(fù)盈虧，那么就無法養(yǎng)活為它付出工作的人，對員工來講就是不負(fù)責(zé)的
（4）功能/非功能需求
在這部分，我們主要是對產(chǎn)品的功能模塊以及整體框架作概要說明。功能性需求比如：商城功能、社交功能等，非功能需求就像：交互效果、首頁固定位置等
我們只負(fù)責(zé)宏觀模塊化認(rèn)知的建立，而不用講述具體實(shí)現(xiàn)的效果以及一些細(xì)節(jié)的功能點(diǎn)。因?yàn)槟切﹥?nèi)容是PRD所要展開說明的，我們在這里只需點(diǎn)到為止，明確功能框架而已
需求評審
另一個(gè)重要的會議就是需求評審，與立項(xiàng)會議不同的是，需求評審是所有產(chǎn)品迭代都不可避免的一個(gè)過程。就像針對一些小型的項(xiàng)目或者比較著急的功能迭代，那么基本是不會有立項(xiàng)會議的。而需求評審是將用戶的需求轉(zhuǎn)化為功能，并交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)，可想而知，它的重要程度無可替代
需求評審的與會人員也和立項(xiàng)會議有所不同，參與評審的基本上都是開發(fā)、測試、市場等負(fù)責(zé)人所挑選的具體實(shí)施人員。所以，他們才是我們真正意義上為這個(gè)項(xiàng)目添磚加瓦的團(tuán)隊(duì)成員
一般會有ios、Android開發(fā)人員+前端H5+后端開發(fā)+測試+運(yùn)營+市場，主體上是由這部分人所組成的，一些大型的項(xiàng)目也會有客服、運(yùn)維、設(shè)計(jì)人員的加入
需求評審的相關(guān)內(nèi)容也在之前所提及的文章中有過詳細(xì)介紹，具體內(nèi)容見上述鏈接
2、團(tuán)隊(duì)模式
每個(gè)公司因?yàn)楣ぷ髂Ｊ健I(yè)務(wù)架構(gòu)等不同因素，導(dǎo)致各部門的人員構(gòu)成也不盡相同?？v觀當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)公司的人員組成架構(gòu)，基本上都會根據(jù)公司規(guī)模進(jìn)行區(qū)分，較為普遍的分為以下三種：
大型公司 職能+項(xiàng)目
中型公司 項(xiàng)目
小型公司 職能
大型公司
規(guī)模較大的公司，比如上市公司或者員工數(shù)在100人以上的公司，大多數(shù)會以職能+項(xiàng)目的人員架構(gòu)方式展開工作。而這一點(diǎn)從座位的分布位置就可以看出來，各部門比如開發(fā)、測試、產(chǎn)品等都按各自職能聚在一堆。這種模式可以促進(jìn)同行們的信息交流，有利于成員間的學(xué)習(xí)，營造互相幫助的氛圍
這種人員架構(gòu)會出現(xiàn)雙領(lǐng)導(dǎo)的情況，即產(chǎn)品經(jīng)理為項(xiàng)目迭代的領(lǐng)導(dǎo)，而各部門負(fù)責(zé)人則為人事的領(lǐng)導(dǎo)。比如一個(gè)開發(fā)人員既需要在項(xiàng)目中按照產(chǎn)品的設(shè)計(jì)去開發(fā)，同時(shí)還要聽從開發(fā)負(fù)責(zé)人的工作安排
每次組建團(tuán)隊(duì)開展項(xiàng)目基本都會有新的面孔，當(dāng)然大多數(shù)隊(duì)員都是已經(jīng)共過事的，也不乏新鮮血液的融入。而具體人員名單的確定，則是由各部門直屬領(lǐng)導(dǎo)所分配的
優(yōu)點(diǎn)
可以讓團(tuán)隊(duì)成員保持新鮮感，通過和不同風(fēng)格的人員工作交流，會學(xué)習(xí)到更多知識，同時(shí)結(jié)交更多朋友
缺點(diǎn)
需要不斷重復(fù)磨合的過程，由于每次項(xiàng)目都是不一樣的成員，剛開始也不了解各位的水平如何，導(dǎo)致總要先適應(yīng)一段時(shí)間才能正常工作
中型公司
市面上也有許多公司發(fā)展?fàn)顩r較好，員工數(shù)基本都是在50~100人之間，這種公司規(guī)模會以項(xiàng)目組作為人員的組織架構(gòu)
這和大公司的區(qū)別就在于，中型公司是按照業(yè)務(wù)種類或者功能模塊等屬性進(jìn)行劃分的。每個(gè)項(xiàng)目組都是負(fù)責(zé)各自所屬領(lǐng)域的工作，人員相對固定，項(xiàng)目組之間是并行獨(dú)立存在的
比如滴滴打車?yán)锩?，可能會按照不同的業(yè)務(wù)劃分具體負(fù)責(zé)的項(xiàng)目組，所
