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項目經(jīng)理自述:完美轉(zhuǎn)型!人力外包到項目外包的蛻變之路
2020-03-31 來源:鄧國軍
背景故事
U2000 網(wǎng)管IP域基礎(chǔ)業(yè)務(wù)組、性能測試、自動化測試組轉(zhuǎn)獨立交付項目,項目組40多人,主要負責華為U2000網(wǎng)管IP域的測試工作,長期的TF測試,效率低,質(zhì)量差,成本高,因此華為決定將人力外包項目轉(zhuǎn)型,通過外包項目組PM主導,選擇成熟業(yè)務(wù)模塊,獨立承包業(yè)務(wù)模塊測試工作,實現(xiàn)人力外包向項目外包的轉(zhuǎn)型。
敢做第一個吃螃蟹的人
為了實現(xiàn)這一目標,項目組內(nèi)核心組員進行了大量溝通和分析,人力外包轉(zhuǎn)項目外包,雖然都是外包,但是意義完全不同。
首先,沒有經(jīng)驗。我們是第一批轉(zhuǎn)項目外包的業(yè)務(wù),沒有可以借鑒的經(jīng)驗,沒有規(guī)范的流程,沒有成熟的體系,沒有豐富的知識庫,一切都需要去摸索,水要趟,雷要踩,怎么才能降低風險,減少錯誤,完成交付,實現(xiàn)盈利,都是未知數(shù)。
其次,工作量評估難。項目外包與人力外包最大的不同,人力外包是按照人工工時結(jié)算費用,按照不同人員級別,服務(wù)工時,加班工時等,能夠精確計算人員成本和盈利,換句話說,只要交付沒問題,只賺不賠;項目外包則不同,是按照整體項目業(yè)務(wù)預(yù)估工作量和總價,項目組自行安排組員級別、人數(shù)、技術(shù)類別,若項目經(jīng)理能力不夠,對業(yè)務(wù)不熟悉的話,極易造成工作量的錯誤估算,預(yù)算不足,交付受阻,負盈利。
再次,業(yè)務(wù)交付范圍擴大了。人力外包,只要組員對所負責的業(yè)務(wù)比較熟練即可,需求澄清、用例庫建立、用例選用、分配都是由華為組長來負責,我們組員只要負責執(zhí)行、bug跟蹤、反饋結(jié)果、測試報告輸出即可,一旦轉(zhuǎn)成項目外包,那么整個業(yè)務(wù)交付全都要由外包項目組負責,意味著項目組長將獨立于項目做管理工作,也意味著這名管理人員的成本要由項目組來承擔。
成本高企,風險未知;做不做?做;怎么做?一步一個腳印,老老實實的做。
工欲善其事必先利其器
已經(jīng)明確了目標-項目外包,下一步就要確認項目范圍,但在此之前,要先明確框架,也就是合作框架,之前的人力外包框架已經(jīng)不適用了,要擬定好項目外包框架協(xié)議,既然要定框架,那就要把所有相關(guān)方都拉到一起,確定各角色、各職責和整體流程、規(guī)范等等。
首先,建立團隊。我們建立了自己的組織架構(gòu),也就是項目團隊,任命了項目經(jīng)理,測試經(jīng)理,TSE,PL;明確了各崗位職責,然后由各owner牽頭與客戶確認標準化流程,最后由雙方所有相關(guān)人參加的評審大會決議通過,并發(fā)布實施。
然后,確定業(yè)務(wù)范圍。項目外包的模塊有哪些,雙方要達成一致意見,項目團隊優(yōu)先選擇了業(yè)務(wù)熟練度高的模塊,但是客戶并不完全認同,在這個過程中,雙方產(chǎn)生了分歧,分歧點在于,客戶認為熟練的模塊問題發(fā)生的概率低,更希望我們承接新業(yè)務(wù);而我們認為,目前在探索新的合作模式,風險多且大,希望先承接熟練度高的模塊,項目外包模式成熟后,再考慮承接新業(yè)務(wù);為了讓客戶接受我們的建議,項目經(jīng)理專門做了客戶決策人和問題提出人的工作。第一,從正面上說,新業(yè)務(wù)必須要經(jīng)過雙方同時參與,待外包方業(yè)務(wù)熟練通過認可后,才能移交;第二,從私下著手,曉之以情動之以理,客戶最終同意這塊新業(yè)務(wù)先不項目外包,我方也同意預(yù)先投入部分人力熟悉業(yè)務(wù)場景,盡快移交新業(yè)務(wù),至此,問題解決。
最后,確認質(zhì)量標準,驗收條件,商務(wù)流程。質(zhì)量標準和驗收條件因為是固定的,可以參照已有標準執(zhí)行,客戶是認可這種方式的,但是這對我們提出了更高的要求,這是在用華為客戶的質(zhì)量和驗收標準來要求我們,責無旁貸,質(zhì)量第一,我們必須做到;商務(wù)流程是公司執(zhí)行層面的,我們熟知并遵照執(zhí)行即可。
至此,框架已建立起來,第一個項目外包交付模式的工作包即將開始。
做好后援,按圖索驥
第一個工作包很快就確定了,由于前期準備比較充分,過程中雖然遇到一些問題,但最終都解決了,這其中遇到的幾個問題,可以一起看看。
例一
問題:工作包發(fā)給我方項目經(jīng)理后,發(fā)現(xiàn)工作包缺少幾樣關(guān)鍵信息,不利于我們工作量的確認,客戶明確表示已提供所需信息,這導致工作量評估工作遇到困難。
解決:全部過程郵件留底,通過郵件內(nèi)容和項目外包工作規(guī)定,確認了客戶提供的工作包中確實存在信息缺失,最后通過ST會議糾正了這一問題。
例二
問題:在項目經(jīng)理同客戶確認質(zhì)量標準的時候,客戶表示,公司對這塊要求并不嚴,趕緊開工吧,質(zhì)量什么的沒有重大問題就可以,其他的都好說;在項目經(jīng)理多次希望同客戶開質(zhì)量標準溝通會的時候,客戶都以忙為由一拖再拖,一直要求我們盡快開工。
解決:項目經(jīng)理同質(zhì)量經(jīng)理一同確認了項目交付的質(zhì)量標準,并通過郵件發(fā)送給項目相關(guān)干系人,通過郵件方式確認了交付的質(zhì)量標準。
后續(xù):后來在項目交付驗收的時候,客戶方公司要求變更,狠抓質(zhì)量標準制定和設(shè)計,在前期沒有確認質(zhì)量標準的項目一律不允許驗收;好在項目經(jīng)理提前制定好質(zhì)量標準,不僅給客戶項目負責人解決了被問責的風險,還獲得客戶認可,項目驗收順利通過。
例三
問題:項目團隊穩(wěn)定性的問題,人力外包項目是通過核算工時計算費用,員工周末加班是有加班費的,晚上加班還有倒休,但是改為項目外包后,這些都沒有了,收入減少,員工心理上存在較大落差。
解決:建立項目激勵獎金,資金來源于兩個方面;一方面,在預(yù)估工作量核算成本和報價時,增加部分預(yù)算提報給客戶,作為項目成功交付后的激勵獎金;另一方面,控制人力成本,提高工作效率,超額完成任務(wù)節(jié)省的費用作為項目激勵獎金;不但解決了員工收入降低的問題,還通過重點激勵優(yōu)秀員工等管理手段,大大提高了員工的工作積極性。
上線部署總結(jié)
項目收尾,對我們這個項目來講,即所有功能測試驗收通過,系統(tǒng)測試驗收通過,無嚴重遺留問題,給出最終測試報告,并在項目收尾會議評議通過,項目負責人簽字確認后結(jié)束;項目雖然結(jié)束,其實并未真正結(jié)束,版本會轉(zhuǎn)到運維階段,在最終一線客戶使用過程中有可能會出問題,除了問題就要回溯;因此,項目組要建立組織知識庫,在項目過程中的所有輸出都可以保存提交,這樣在一線問題回溯的時候,就不會出現(xiàn)踢皮球的情況,便于問題的定位和追責。
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