首先，理解什么是有效的溝通，然后筆者結(jié)合具體項目講述如何實現(xiàn)溝通的有效性。
如何理解溝通的有效性
在談溝通的一些文章中有一個著名的漏斗理論，就是一個人通常只能說出心中所想的80%，但對方聽到的最多只能是60%，聽懂的卻只有40%，結(jié)果執(zhí)行時就只有20%了，而三個月后只有5%存留在對方腦中了。
因此，在溝通過程中需要重點關(guān)注被聽懂了的40%，實際項目中經(jīng)常出現(xiàn)需求方（市場、商務(wù)、產(chǎn)品等）和實現(xiàn)方（技術(shù)開發(fā)、視覺交互、測試等）溝通不暢和理解偏差的問題，由于這兩類角色關(guān)注的領(lǐng)域不一樣（需求方關(guān)注的是商業(yè)價值、做什么的問題，而實現(xiàn)方關(guān)注的是如何做和什么時候可做完的問題），那么如何提高這兩方的溝通效率呢？除了使用下圖中的DoD方式外，還有一種方法就是讓實現(xiàn)方進行需求反講，如果能夠復(fù)述出來那么就應(yīng)該是聽懂了。這個模型類似于TCP通信中的三次握手協(xié)議：首先由需求方描述需求；
然后實現(xiàn)方進行復(fù)述；
最后需求方進行確認。
那么，有效溝通至少是項目經(jīng)理/需求方同事要能自信清楚地表達的想法，實現(xiàn)方/接收方清楚理解并能夠達到可復(fù)述的地步。接下來筆者將分別講述與業(yè)務(wù)部門、團隊成員、PMO部門及其他干系人，如何進行有效的溝通。
與業(yè)務(wù)部門溝通項目的進度、問題
在弱矩陣組織架構(gòu)中業(yè)務(wù)部門是我們項目經(jīng)理的客戶和服務(wù)對象，項目經(jīng)理通過成功的交付項目使之滿意，并通過提高各業(yè)務(wù)部門的價值來體現(xiàn)項目經(jīng)理的作用。如何與業(yè)務(wù)部門進行有效的溝通？那“有效的40%”包含哪些內(nèi)容呢？筆者在與業(yè)務(wù)部門進行溝通時主要有以下三方面：
1. 項目的現(xiàn)狀是什么，客觀而獨立的給出判斷，可以通過項目天氣圖標或者項目紅綠燈的方式來表示一個項目的總體狀態(tài)。需要一定的勇氣和相關(guān)的度量指標來協(xié)助我們項目經(jīng)理進行客觀獨立的判斷。一些比較常用的度量指標有：
計劃進度，例如：計劃偏差率/計劃達成率
質(zhì)量指標，例如：bug 收斂情況、線上bug/投訴等
風(fēng)險指標，包括：發(fā)生概率和影響程度
人力資源/費用使用率以及是否滿足未來需求
一些運營指標，例如：活躍用戶數(shù)、銷售額、PV/UV/VV 等
2. 項目中遇到的問題原因分析，并進行歸納總結(jié)。項目中出現(xiàn)任何問題項目經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r間組織相關(guān)人力、物力進行解決；對于業(yè)務(wù)部門本身由于人力資源緊張而導(dǎo)致的項目資源沖突，項目經(jīng)理需要組織資源負責(zé)人一起溝通，從部門整體角度來看如何進行項目取舍；并在事后與業(yè)務(wù)方一起對重點問題進行原因分析和經(jīng)驗總結(jié)。
3. 建議下一步如何做，最好能夠輔以SWOT分析。如業(yè)務(wù)部門中經(jīng)常遇到的各自為政的情況是否可以通過建立功能團隊來解決；項目經(jīng)常延遲，原因也許是不斷有維護任務(wù)打斷開發(fā)人員的工作，是否可以成立專門的維護任務(wù)小組和開發(fā)項目小組來解決？項目經(jīng)理可以通過望、聞、問、切等手段來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門存在的問題，并提出相應(yīng)的解決方案供大家討論。
在與業(yè)務(wù)部門溝通過程中需要注意/避免的一些事情是：
1. 不要假設(shè)自己是產(chǎn)品經(jīng)理而對需求進行決定；也許有時你很希望有/沒有哪一個功能，但不能在項目需求列表中強行加入，而需要在需求討論會上提出自己看法以供討論；
2. 在做計劃時需要包含團隊成員來進行項目計劃而不是一個人武斷的進行承諾，如果團隊成員較大而又在項目初期的話可以先由對應(yīng)的架構(gòu)師、團隊負責(zé)人來進行大致的估算和計劃，待項目更詳細的需求被定義、更清楚的視覺稿被通過，則可以召集相關(guān)的團隊成員對這些大致的項目計劃進行進一步的細化和承諾；
3. 當(dāng)遇到問題時需要做解決問題驅(qū)動者、協(xié)助者，而不是解決者。
與項目團隊成員溝通項目的進度和狀態(tài)
項目團隊是實現(xiàn)項目目標的主體，而發(fā)現(xiàn)問題、組織討論和處理問題是項目經(jīng)理的主要職責(zé)之一，因此我們需要使團隊成員真正的參與項目而不是為項目打工、為策劃團隊打工，筆者認為透明性和可視化是使團隊成員參與到項目的很好的途徑。1. 項目透明性主要包含項目計劃、需求、進度、問題、風(fēng)險等方面的透明，透明意味著只要項目團隊想看這些內(nèi)容就能迅速的找到這些內(nèi)容，或者通過‘消息推送’機制將項目中的主要變化、項目簡報通過IM，Email等方式推送給項目團隊。
2. 項目可視化，主要可以使用電子文檔庫（如團隊wiki、共享文件夾、FTP等方式），或者使用物理白板的方式來呈現(xiàn)項目的狀態(tài)。對于同一辦公室的項目團隊而言使用物理白板、項目墻壁的形式是很好的形式來公布和傳遞項目狀態(tài)和變化，如Scrum 敏捷項目管理中使用白板的todo, in-proress, done 等狀態(tài)和燃盡圖來表示任務(wù)的進展情況。如果能夠達到項目成員的目光所及之處就能夠獲取到項目相關(guān)信息那是最好不過啦。
3. 讓團隊來討論如何解決問題，在敏捷項目管理相關(guān)的培訓(xùn)和書籍中經(jīng)常被提到的一句話就是”take it to the team”，不論我們是否采用敏捷方式的項目管理方法，還是采用瀑布模型式的項目管理方法，讓團隊來討論如何解決問題是最好的方式。既可以提高大家的參與度也可以眾人拾柴火焰高找到更優(yōu)的解決方案。例如包含項目團隊來做WBS、項目計劃就是很好的例子，并且由項目團隊參與制定的項目計劃是最具有執(zhí)行力的。
4. 促使團隊通過反思來提高，項目經(jīng)理除了組織和協(xié)調(diào)項目團隊交付項目外，還需要通過采取一些措施促使項目團隊的成長，而每個里程碑或項目結(jié)束后的總結(jié)反思會則是促使團隊提高的最佳時刻。如可以通過簡單的K.P.T 三個方面來展開討論，即團隊認為哪些是上一階段做的好的需要繼續(xù)keep；哪些方面是有問題的；哪些措施和方法希望在后續(xù)工作中進行嘗試的。
下圖就是某項目團隊在一個里程碑后對需要提高的top 3項進行方案討論：
與項目組其他干系人溝通項目的進度和狀態(tài)
在弱矩陣環(huán)境下的項目經(jīng)理除了上面所列舉的一些關(guān)鍵方面人員溝通外，可能還需要與各子項目的負責(zé)人溝通(如果是多項目管理模式下的情況)、商務(wù)市場人員等。
一般而言商務(wù)市場人員是非常關(guān)心上線時間節(jié)點，因為這都是大部分市場推廣運營活動的起點、觸發(fā)點，在項目的上線時間點有變化時候一定要第一時間并且最好是F2F的進行溝通和說明變化、以及變化背后的原因是什么。
以下是筆者在一個業(yè)務(wù)部門與項目集中的各子項目經(jīng)理的溝通的一些方面：
1. 每周三安排一次1-1 進度和狀態(tài)溝通過程，周五進行書面項目周報，對于一些各子項目經(jīng)理遇到的問題給出建議和跟蹤一些主要問題的進展。這其中需要避免輪詢式的進度狀態(tài)匯報會議，否則就浪費很大部分其他與會人員的時間；
2. 組織每兩周一次的項目經(jīng)理間分享會議，除了各子項目經(jīng)理的項目交付/里程碑交付后的心得、經(jīng)驗、教訓(xùn)分享外，我也會在會議上把過去兩周觀察到的一些情況進行反饋，和分享一些業(yè)界的社區(qū)活動和項目管理領(lǐng)域的一些新的點子等。這樣的會議能夠比較好的形成討論和相互提高的氛圍。
一般而言商務(wù)市場人員是非常關(guān)心上線時間節(jié)點，因為這都是大部分市場推廣運營活動的起點、觸發(fā)點，在項目的上線時間點有變化時候一定要第一時間并且最好是F2F的進行溝通和說明變化、以及變化背后的原因是什么。
以下是筆者在一個業(yè)務(wù)部門與項目集中的各子項目經(jīng)理的溝通的一些方面：
1. 每周三安排一次1-1 進度和狀態(tài)溝通過程，周五進行書面項目周報，對于一些各子項目經(jīng)理遇到的問題給出建議和跟蹤一些主要問題的進展。這其中需要避免輪詢式的進度狀態(tài)匯報會議，否則就浪費很大部分其他與會人員的時間；
2. 組織每兩周一次的項目經(jīng)理間分享會議，除了各子項目經(jīng)理的項目交付/里程碑交付后的心得、經(jīng)驗、教訓(xùn)分享外，我也會在會議上把過去兩周觀察到的一些情況進行反饋，和分享一些業(yè)界的社區(qū)活動和項目管理領(lǐng)域的一些新的點子等。這樣的會議能夠比較好的形成討論和相互提高的氛圍。
與PMO部門溝通項目的進度、問題
PMO部門是我們每一位項目經(jīng)理的‘娘家’，猶如《阿凡達》電影中的‘母體’，是一個大家可以暢所欲言和進行自我提升的地方，通過參與討論、分享來相互幫助和共同提高。在與PMO部門成員溝通中主要涉及以下四個方面：
1. 主要項目的進度和狀態(tài)， 也許每個項目經(jīng)理承擔(dān)了一個或多個項目的項目管理工作，在與PMO部門的溝通上可以聚焦在有風(fēng)險的項目上或者說有問題的項目上，略過一些相對安全的項目，這樣大家就聚焦在一些討論、分享上而不是項目狀態(tài)的輪詢上。
2. 討論項目中所遇到問題背后的問題，溝通中大家會就某個現(xiàn)象背后的原因進行分析，例如每個項目的延遲原因會有多種多樣（如依賴關(guān)系變化、需求調(diào)整、資源變更等），但也有一些共性可以供大家參考，也許今天A項目經(jīng)理遇到的問題會成為我明天項目的問題。RCA(Root Cause Analysis)分析法、魚骨圖分析法都是常見的問題原因分析法。例如，某些項目中通過執(zhí)行的上線評審會、線上問題處理流程來減低線上事故發(fā)生，可以為其他項目所借鑒和參考。
3. 討論用什么方法、措施來處理項目中的問題，有時候一個項目的問題可能以前在其他項目中被處理過。例如日前我們有位項目經(jīng)理遇到如何制定、推行線上事故處理流程的問題，恰好另外一位項目經(jīng)理以前有在大型電信通訊產(chǎn)品公司參與過類似的流程制定、執(zhí)行步驟，在此基礎(chǔ)上比較事半功倍的制定出適合這個項目的線上事故流程。
4. 經(jīng)驗、教訓(xùn)分享，從分享項目周報格式內(nèi)容到項目站會的內(nèi)容形式等。例如Q2中的每個禮拜找出一個半小時由每一位項目經(jīng)理來分享他/她是如何執(zhí)行項目的，這不是對項目的審計，而是以開放的心態(tài)通過每位項目經(jīng)理從項目背景、計劃、執(zhí)行、風(fēng)險、結(jié)項等環(huán)節(jié)的描述來形成討論的氛圍、提供相互學(xué)習(xí)的渠道。在這一環(huán)節(jié)的討論中也不僅僅局限于討論項目相關(guān)的內(nèi)容，有時也會討論一些部門本身發(fā)展、定位的‘大’問題。
這樣通過對項目現(xiàn)狀的描述、遇到問題的討論、背后原因的分析、經(jīng)驗的借鑒、分享以及延伸，實現(xiàn)與PMO部門內(nèi)的有效溝通。
有效溝通的一些TIPS
在弱矩陣組織架構(gòu)下關(guān)于項目經(jīng)理日常溝通，筆者建議需要保持良好的心態(tài)、服務(wù)的角色來與相關(guān)部門、人員進行溝通，具體而言就是：
1. 擺正態(tài)度，心中要時刻保持一種“PM is overhead”的心態(tài)（因為項目經(jīng)理的價值是通過團隊提高效率、節(jié)省成本等方式提醒的，項目經(jīng)理無法直接貢獻編碼、測試等工作）。有了這樣的態(tài)度后那么其他溝通中的一些方法、技巧運用就會水到渠成了，如通過認真傾聽，建設(shè)性的提出觀點；
2. 始終有計劃在心中，有建議的方法和措施在心中，項目經(jīng)理很多時候是項目節(jié)奏的控制者，無論是臨近上線時的變化還是遇到不可預(yù)知的問題時都需要保持冷靜，始終有一份計劃在團隊和自己的心中來指引大家前進，如果項目經(jīng)理不保持冷靜的話那么團隊成員就會變成了一團馬蜂窩。
3. 對事不對人，成功幫助業(yè)務(wù)部門交付項目是我們的職責(zé)，以業(yè)務(wù)部門的利益為出發(fā)點，客觀、公正的進行相關(guān)工作。(本文于2015-09-21首次發(fā)布)
1. 擺正態(tài)度，心中要時刻保持一種“PM is overhead”的心態(tài)（因為項目經(jīng)理的價值是通過團隊提高效率、節(jié)省成本等方式提醒的，項目經(jīng)理無法直接貢獻編碼、測試等工作）。有了這樣的態(tài)度后那么其他溝通中的一些方法、技巧運用就會水到渠成了，如通過認真傾聽，建設(shè)性的提出觀點；
2. 始終有計劃在心中，有建議的方法和措施在心中，項目經(jīng)理很多時候是項目節(jié)奏的控制者，無論是臨近上線時的變化還是遇到不可預(yù)知的問題時都需要保持冷靜，始終有一份計劃在團隊和自己的心中來指引大家前進，如果項目經(jīng)理不保持冷靜的話那么團隊成員就會變成了一團馬蜂窩。
3. 對事不對人，成功幫助業(yè)務(wù)部門交付項目是我們的職責(zé)，以業(yè)務(wù)部門的利益為出發(fā)點，客觀、公正的進行相關(guān)工作。(本文于2015-09-21首次發(fā)布)
