不同的組織環(huán)境、文化背景、老板思維都一定程度上主宰著項目經理的職場命運。下述觀點基本上是自己親身體驗或者與友人交流所得，或許部分略顯偏激，也歡迎大家抽空指教：
一、中國的企業(yè)
多年以來的封建皇權統(tǒng)治歷史在思想上對于現代企業(yè)組織仍然產生著較為深遠的影響。因此在國內的企業(yè)里，中央集權是非常普遍的。老板都自覺不自覺的使用著“皇帝思維”在管理著整個組織，并極力的在企業(yè)內部營造出多職能部門共同支撐的寶塔式穩(wěn)固的組織結構。而各職能的副總基本上都是當初隨老板一起創(chuàng)業(yè)的核心團隊成員。
除開所有項目型組織的公司以外，大部分產品研發(fā)-制造型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于人少、項目少，基本就是老板充當項目經理，領導著初期的核心團隊完成公司所有項目的運作，或者采取不同團隊成員兼職項目經理的方式；隨著項目量逐步增大了以后，企業(yè)會招募專職的項目經理來負責項目的執(zhí)行，通常采用的是矩陣式項目管理來溝通、協(xié)調企業(yè)內部研發(fā)、生產、物流、營銷等各職能部門；到了后期企業(yè)內有多個項目經理在管理項目的時候，會成立一個項目管理部門，并內部提拔或外部聘請一位部門經理/項目總監(jiān) 來負責整個部門的管理工作，直接向總經理匯報。
在上述組織格局形成以后，企業(yè)就基本進入了穩(wěn)固發(fā)展的階段。此刻的總經理通常希望企業(yè)能在各部門之間的合作與利益博弈中穩(wěn)步前進，而不愿意看到有人在下面自立山頭，做起了小皇帝；具備小皇帝素質的人最有可能的就是對公司業(yè)務流程和跨部門人員都了如指掌的項目經理，理所當然的，總經理就不會對項目經理進行充分而廣泛的授權。
因此，這種情況下項目經理在組織內部能夠看得到的職業(yè)發(fā)展路徑基本上就是做到項目總監(jiān)。而由于項目總監(jiān)很難晉升為體系副總級別（除非來自創(chuàng)業(yè)時的核心團隊），被納入總經理候選人行列。最終也就決定了項目經理在組織內的收入、待遇以及話語權。
二、西方企業(yè)
其實從企業(yè)的創(chuàng)業(yè)直到穩(wěn)固時期的組織結構，中西方公司并沒有很本質的區(qū)別，實際上國內很多企業(yè)的組織結構模式都還是照搬老外的。但由于文化及信仰的差異，項目經理在外企的境遇似乎就有所不同。
宗教改革以后的西方社會普遍都是追求信仰、并恪守道德底線的，體現在工作中最明顯的則是誠信與承諾。企業(yè)通常都非常注重人的價值，如GE這樣的企業(yè)甚至把“培養(yǎng)總經理”當作一項重要的企業(yè)文化來進行內部人才的培養(yǎng)和運用。在這樣的環(huán)境下，項目管理中的溝通與跟蹤工作會相對中國人要容易和單純一些。作為項目經理，往往也能在KPI各項指標的約束下得到充分的授權來為組織和個人創(chuàng)造價值。即便是沒有職位上的升遷，項目經理也能夠做到資深的專家級別，并受到廣泛的尊重。
類似IBM這樣的外企，對于希望晉升的項目經理來說，他首先能夠通過自己的努力逐步的做到項目組合管理的負責人，下一階段再根據其歷史業(yè)績、個性特征來進行綜合的晉級評分。從而能通過績效考核制度，相對客觀、公平的為PMO更上一層樓提供了競爭機會。其中特別提一下“個性特征”，老外非?？粗匾粋€人的性格特點，歷史業(yè)績往往只能代表過去，而領導者氣質則決定其在未來要求更高的崗位上能否做好。
三、小結與建議
1、如果項目經理希望將打工進行到底，成為職業(yè)經理人，去大型外企應該是優(yōu)先選擇；若還是在國內企業(yè)做，則建議轉型市場營銷，不斷的拓展人脈，并通過營銷副總這條線來往上走。
2、如果項目經理希望自己創(chuàng)業(yè)當老板，則不要過多的考慮在組織內的升遷問題，踏踏實實的去做好項目、積累經驗和人脈。只要把自己做強了，機會便不請自來。
