摘要:識別戰(zhàn)略型組織的基本框架要素，研究傳統(tǒng)及其改進的激勵模型，構(gòu)建基于組織戰(zhàn)略框架的項目經(jīng)理激勵模型。模型分析了個人績效過程與個人激勵效用的相互作用，并通過組織戰(zhàn)略框架要素的設計與改進強化激勵效用，同時提供了一個博弈論的效用分析方法，用于建立組織與個人效用相關的量化函數(shù)，界定組織與個人效用的博弈平衡。
關鍵詞:戰(zhàn)略框架;項目經(jīng)理;激勵模型;效用
0.引言
國際氣候風云變幻，國內(nèi)環(huán)境動態(tài)調(diào)整，生產(chǎn)要素市場態(tài)勢日趨復雜，市場競爭日漸白熱，組織生存、發(fā)展及競爭優(yōu)勢的保持更加依賴于組織的核心競爭力。項目(泛指項目組合、項目集、多項目、單項目)作為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式，越來越受到青睞，已成為戰(zhàn)略型組織的核心競爭力。核心競爭力植根于組織的核心智力資源。項目經(jīng)理作為組織的核心智力資源之一，是組織的核心競爭力所在，是組織戰(zhàn)略人力資源管理的關鍵因素。
美國經(jīng)濟學家舒爾茨研究發(fā)現(xiàn)，人員得不到激勵，一般只能發(fā)揮20%～30%的能力;如果得到激勵，則可發(fā)揮80%～90%的能力。激勵作為項目經(jīng)理能力發(fā)揮的驅(qū)動要素，是組織管理的關鍵環(huán)節(jié)。故此，對戰(zhàn)略型組織的項目經(jīng)理激勵模型進行探索性研究，為組織核心競爭力建設提供參照。
1.說明
下述概念是基礎性支撐概念。
1.1人模型
引用“組織中的系統(tǒng)人模型”，以其中的一些用系統(tǒng)科學與工程框架組裝過的要素為基點展開闡述。這些要素涵蓋了哲學、社會學、心理學、經(jīng)濟學、管理學等學科的一些理論觀點。主要引用系統(tǒng)人模型的元模型，對于由元模型衍生的需求模型、需求特性模型不做論述。
元模型的基本要素包括:動物機體，為決定存在狀態(tài)的基礎物質(zhì)要素;人性哲學，為觀念、理念要素;認識，為綜合智力要素;情感與情緒，為心理要素;勞動，為人類本質(zhì)活動要素;社會關系，為組織的基本社會環(huán)境要素［1］。這些要素內(nèi)容作為框架性支撐，在后文的分析論證中加以展開。鑒于該引用方式不影響內(nèi)容的可讀性，所以不做詳實的系統(tǒng)人模型介紹。
1.2勝任力
基于戰(zhàn)略框架的項目經(jīng)理管理，“勝任力”是戰(zhàn)略資源的基礎要素。勝任力模型體現(xiàn)項目經(jīng)理能夠綜合運用通用管理、項目管理、業(yè)務領域、技術(shù)領域、行為能力等知識、技能、工具，領導項目管理團隊，進行指揮、組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制，能對項目交付負有責任等復合型素質(zhì)。
2.激勵模型概述
在研究傳統(tǒng)的波特-勞勒模型(Porter-Lawler'Model)及其改進的激勵模型基礎上［2］，基于組織戰(zhàn)略框架構(gòu)建項目經(jīng)理激勵模型(圖1)，對激勵效用與激勵要素做嘗試性探索。
模型分成兩部分，豎粗虛線左側(cè)為組織層面的要素，豎粗虛線右側(cè)為項目經(jīng)理個人績效過程要素。在組織經(jīng)營管理空間中，以項目為形式承載個人行為，實現(xiàn)項目績效、個人績效，創(chuàng)造組織績效。組織要素和個人績效過程要素相互影響，彼此制約，協(xié)同發(fā)展。
個人激勵效用，其內(nèi)涵有滿意度、滿意感的成分，但其意在強調(diào)產(chǎn)生激勵的效用，而不強調(diào)是否滿意以及滿意的程度。
行為學界多年的研究結(jié)果表明，工作滿意度、工作滿意感等與績效沒有明確相關性［3］，而有些學科領域卻認同相關性的存在。模型整合了多學科要素，對個人激勵效用與績效過程的關系進行淺析，同時嘗試通過組織層面的設計與改進創(chuàng)造、強化激勵要素，對激勵理論進行延伸性探索。
模型中，有些要素沒有明確的界限，如項目經(jīng)理，既是組織設計與治理的實現(xiàn)主體，又是個人績效過程的行為主體，圖1中的區(qū)分是出于論述條理上的需要。
3.激勵模型框架
3.1個人績效過程要素
作為組織核心成員的項目經(jīng)理，普遍意義上是系統(tǒng)人模型的實例化;特定意義上是組織設計與治理的實現(xiàn)主體，具備一定的勝任力，基于個人對組織的愿景、使命、戰(zhàn)略、設計與治理、政治、文化、學習的理解，融入組織，接收戰(zhàn)略組合下的任務，通過個人努力，產(chǎn)生個人績效;組織根據(jù)績效標準評定績效，同時給予激勵，個人也會產(chǎn)生一個績效的自我評價，進而形成個人激勵效用。個人激勵效用，影響個人績效環(huán)節(jié)再次運行的效率和效果，進而影響組織的后續(xù)績效。
3.2組織框架要素
戰(zhàn)略型組織具象化的愿景深化為使命，使命催生組織戰(zhàn)略;戰(zhàn)略作為引擎，驅(qū)動組織各層面的要素。組織需要進行有效的戰(zhàn)略組織設計與治理，同時主導構(gòu)建組織的政治、文化、學習，并承載著組織任務［4］;組織任務的實現(xiàn)方式通常是以項目組合承載項目集、項目、運營等任務;戰(zhàn)略組合需要具有一定成熟度的制度和流程保證戰(zhàn)略績效目標的實現(xiàn)。通過組織績效評價和有效的激勵措施，保持良好績效并不斷提升。
基于組織效用、項目經(jīng)理個人激勵效用、及其他要素，組織需要不斷地進行戰(zhàn)略框架要素的設計與改進，以激勵項目經(jīng)理，提高組織績效。
4.個人激勵效用與績效過程
個人激勵效用與績效過程的各個要素相互影響。
4.1人模型
(1)物質(zhì)基礎。項目經(jīng)理的個人物質(zhì)基礎水平，是其激勵效用的重要影響因素。
項目經(jīng)理及其家庭成員亟需賴以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎，物質(zhì)激勵對激勵效用的貢獻比較大，把握好激勵強度，可能產(chǎn)生鼓勵或威脅效用。
項目經(jīng)理的個人物質(zhì)基礎較好，物質(zhì)激勵的強度就變得很重要。激勵不足，則會產(chǎn)生激勵邊際效應，后續(xù)行動可能達不到組織的效用，需要提高物質(zhì)激勵強度或者采用其他的激勵方式。
(2)個人哲學。項目經(jīng)理個人哲學的自然觀、社會觀、思維觀、情感觀，關系到其生存觀、發(fā)展觀，是對組織要素和個人績效過程整體認知的關鍵要素，其衡量著行動目標、行動過程、行動結(jié)果、付出、所得。這是產(chǎn)生接受程度的依據(jù)，往往被認為是激勵效用的核心影響因素，也是確定激勵方式、激勵強度的重要依據(jù)。
有些人秉承“倉廩實而知禮節(jié)”，物質(zhì)激勵方式自然合適，但“志士不飲盜泉之水”“生命誠可貴”的典故并不鮮見，對待這樣的價值觀，造就其社會價值及提供民主文明的環(huán)境更加重要。例如文王拜帥征商紂，秦昭王跪而得范睢，便激勵到內(nèi)心深處了。
激勵效用在某種程度上也影響個人哲學，如果激勵得當，可鞏固積極的職業(yè)邏輯，提升個人哲學觀念，會產(chǎn)生良性循環(huán);否則，可能會沖擊原有工作觀念，對后續(xù)行動產(chǎn)生不良影響，有可能形成惡性循環(huán)。
對于無法調(diào)和的觀念，如項目經(jīng)理對組織復雜的項目管理流程深惡痛絕、嚴重對抗，可能真的是“道不同不相為謀”，不適用激勵手段。
(3)認識。項目經(jīng)理對組織方方面面的認識能力，如自身能力、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、任務安排、過程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素、政治、文化、學習的認識，對激勵效用有一定影響。
如，項目經(jīng)理對戰(zhàn)略目標理解不到位，導致項目績效不佳;如果項目經(jīng)理意識到問題所在，即使得不到激勵，依然能夠保持積極的行為態(tài)度;如果意識不到問題所在，可能會情緒低落，乃至消極怠工。
激勵效用也可能會影響項目經(jīng)理對組織的認識及判斷，可能錯位看待組織文化、制度，或者對自身認知不足，影響后續(xù)行為。
(4)情感和情緒。項目經(jīng)理的情感、情緒模式與組織要素、個人績效過程的矛盾、共鳴程度，對激勵效用有一定的影響;效用也反過來影響情感、情緒，對后續(xù)的工作產(chǎn)生影響。矛盾、共鳴要在情感與情緒的可控范圍內(nèi)，否則對組織來說都是有害的。
如，有些項目經(jīng)理喜歡和上級管理者有兄弟般的感情，與上級管理者的一次推杯換盞、推心置腹，可能勝過獎金的激勵。
再如，有些組織的情緒模式是比較高漲的，項目的成功是需要有宣傳、慶功、歡呼、掌聲的。如果項目經(jīng)理過于沉靜、淡定，可能會認為組織太鬧騰了。這種激勵的效用就不會太明顯，可能還會引起項目經(jīng)理的反感，對后續(xù)行為產(chǎn)生影響。
(5)勞動。勞動能力、勞動付出、勞動成果、勞動身份、勞動所得，與績效過程、績效結(jié)果息息相關，影響著項目經(jīng)理的激勵效用，同時效用也影響勞動的方方面面。
基于戰(zhàn)略框架的績效考核，不能單純考慮勞動成果，還要考慮項目經(jīng)理的付出。勞動付出是基于勞動能力和勞動量的，也就是要考慮能力的投入。同樣是管理項目，管理一個復雜項目和管理一個簡單項目每天投入的精力是不一樣的，勞動所得應該有所區(qū)別。
項目經(jīng)理的組織身份，也就是勞動身份，某種程度上意味著組織的認可程度，對激勵效用影響比較大。如果組織不夠重視項目經(jīng)理，其在組織中的地位相對較低，即使較好的物質(zhì)激勵、精神激勵也難于平慰項目經(jīng)理因地位造就的心理不平衡。
激勵效用影響項目經(jīng)理的勞動能力、勞動付出、勞動身份、勞動成果的認同感，對后續(xù)行為有一定的影響。
(6)社會關系。項目管理工作涉及眾多利益相關者。社會關系，影響著項目經(jīng)理工作的各個方面，影響項目執(zhí)行、影響績效評定，影響激勵所得，影響激勵效用。
項目經(jīng)理的激勵效用，可能會對其所處組織中的社會關系產(chǎn)生影響，可能會使關系好轉(zhuǎn)或者惡化，影響個人、組織的績效。
4.2勝任力從
傳統(tǒng)的激勵理論看，項目經(jīng)理的勝任能力，影響判斷達到目標的可能性，影響著激勵的效用。而激勵效用反映了項目經(jīng)理和組織就激勵達成一致的程度，對后續(xù)績效的達成有一定影響，進而影響后續(xù)勝任能力的提升。
4.3融入組織
項目經(jīng)理融入組織的程度，包括對戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、制度與流程、交付成果、績效評價、激勵機制、組織政治、組織文化、組織學習的理解與認同以及在工作中與之融合的程度，對績效達成有一定的影響，也影響激勵效用。從整體上看，融入組織的程度，影響其對組織的整體認知和感受，也就影響激勵效用了。從部分來看，如對組織內(nèi)部利益的劃分不認同，激勵效用也就不佳。
項目經(jīng)理的激勵效用，可能會提高、降低項目經(jīng)理融入組織的程度;可能更加接受、排斥組織的愿景、使命、戰(zhàn)略目標;個人目標、行動與組織目標、流程更加的融合或背離;可能對組織政治的認識更加正面化、負面化，可能與更多利益者相關者結(jié)成友善聯(lián)盟推動項目進展，可能與利益相關者結(jié)怨，甚至形成叛逆的項目團隊;可能更加融入、背離組織文化，可能提振團隊士氣，也可能打壓團隊士氣，甚至形成背離組織文化的亞文化;可能提升團隊及個人的學習模式，也可能降低團隊及個人的學習模式。
4.4接收任務、個人努力、個人績效輸出
項目經(jīng)理接收任務的復雜度、任務與志趣符合度、任務與職業(yè)發(fā)展符合度、任務與能力符合度、個人能力投入，影響激勵及其效用。
項目經(jīng)理的激勵效用對于再次接受任務和個人后續(xù)努力有一定的影響。效用較高，可能會更加傾向于接受更多的、更有挑戰(zhàn)的任務，提高項目績效;效用較低，可能會懶于接受或者拒絕接受任務，個人努力也會大打折扣，降低項目績效。
4.5自我績效評價
項目經(jīng)理的自我績效評價與組織績效評價、組織激勵的落差，常對激勵效用產(chǎn)生較大影響。
項目經(jīng)理激勵效用會在較大程度上影響項目經(jīng)理的再次自我評價，可能會有更高評價，也可能會有更低的評價，甚至自暴自棄的評價，對后續(xù)行為有不同程度的影響。
5.組織框架要素設計及改進
組織框架要素對個人績效過程有一定影響，可通過對其進行設計和改進，激勵項目經(jīng)理，提高激勵效用。
5.1組織設計與治理
(1)項目管理組織。戰(zhàn)略組織設計，產(chǎn)生不同的項目管理組織方式，管理組織架構(gòu)、角色、職責會有所不同，項目經(jīng)理的能力發(fā)揮也有所不同，管理效果也不盡相同。
組織根據(jù)項目任務的特性，要采取多樣化的組織形式，多樣化的項目經(jīng)理配備方式，責、權(quán)、利適宜，才能激勵項目經(jīng)理。
組織條件允許的情況下，盡可能采用項目型、強矩陣、平衡矩陣等組織形式，對項目經(jīng)理盡可能地授權(quán)，能夠更大程度上激勵項目經(jīng)理。
(2)勝任力標準?；趹?zhàn)略的人力資源管理，從戰(zhàn)略要求中提取資源要求，形成項目經(jīng)理素質(zhì)要求，建立層次化的項目經(jīng)理勝任力模型，實現(xiàn)基于勝任力、職位的復合管理，改變傳統(tǒng)的單純基于職位管理的模式。
層次化的項目經(jīng)理勝任力模型，可將項目經(jīng)理區(qū)辨為若干級別(如精英級資格、資深級資格、高級資格、中級資格、初級資格項目經(jīng)理)，建立項目經(jīng)理的職業(yè)通道，形成以貢獻度為導向的職業(yè)體系，可有效激勵項目經(jīng)理做出更大的貢獻。
以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項目經(jīng)理培養(yǎng)體系，對項目經(jīng)理進行有針對性的培養(yǎng)，同時對項目績效較好的項目經(jīng)理，可提供課程培訓、拓展、脫產(chǎn)學習等作為獎勵，會有效激勵項目經(jīng)理。
以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項目經(jīng)理使用原則。不同級別的項目經(jīng)理管理不同級別的項目，讓項目經(jīng)理有一種擔當感、存在感;同時，項目經(jīng)理晉升與項目經(jīng)理管理的項目屬性緊密相關，可以激勵項目經(jīng)理參與更多項目管理實踐。
以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項目經(jīng)理使用原則。不同級別的項目經(jīng)理管理不同級別的項目，讓項目經(jīng)理有一種擔當感、存在感;同時，項目經(jīng)理晉升與項目經(jīng)理管理的項目屬性緊密相關，可以激勵項目經(jīng)理參與更多項目管理實踐。
以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項目經(jīng)理考核機制，讓項目經(jīng)理感受到在經(jīng)歷不同的考驗，是一種挑戰(zhàn)激勵，也是一種威脅激勵。
以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據(jù)，建立層次化、差異化的項目經(jīng)理獎勵、懲罰機制，尤其這種獎懲與項目經(jīng)理晉級與退級、物質(zhì)待遇掛鉤時，可形成胡蘿卜與大棒的激勵機制。
(3)制度與流程。項目管理組織的成熟度將影響項目經(jīng)理的工作效率。組織須定義清晰明確的制度、流程，以保障為導向，以效率為目的，以實踐為原則，以可操作為基礎，才能有效激勵項目經(jīng)理管理項目。
5.2人模型
(1)物質(zhì)基礎。這個特性是項目經(jīng)理維持個人及家庭存在與發(fā)展的物質(zhì)基礎?；A的物質(zhì)激勵，是較為根本的物質(zhì)保障，在很大程度上決定了勞動合同達成或延續(xù)。而物質(zhì)條件改善性的激勵，也是項目經(jīng)理個人發(fā)展的重要價值體現(xiàn)。
物質(zhì)激勵的基本形式:工資+補貼+獎勵+福利。
建立層次化、差異化、基于職位、基于能力的工資體系。
對于不利環(huán)境、加班、出差、通訊、交通、就餐、住宿等常規(guī)條件之外的付出給予補貼。
基于項目績效建立獎勵制度，這也是較為常規(guī)的方式。根據(jù)項目經(jīng)理的勝任能力及貢獻，給予期權(quán)、股票等形式的價值補償，來分享公司的經(jīng)營管理成果，同時也轉(zhuǎn)換了勞動身份，能較好地激勵項目經(jīng)理;給予股息、理財產(chǎn)品、債券、貴金屬等形式的價值補償;給予房產(chǎn)、車輛等的價值補償;對于項目經(jīng)理的高檔消費給予貸款、補息、價值返還性質(zhì)的價值補償。
福利，對于日常的就餐、通訊、交通、取暖、防暑、辦公筆記本等進行補助。根據(jù)勝任能力與貢獻給予公用車、公用住房、房租等形式的補助;給予帶薪休假、免費旅游、帶薪學習等形式的補助。
(2)個人哲學。捕捉項目經(jīng)理群體的個人哲學，識別其與組織觀念的差異，對項目經(jīng)理群體進行輔導。
建立、調(diào)整公眾認可的價值標準，如“貢獻就是個人對組織的貢獻和組織給予的尊重與滿足”，這樣可以從整體意義激勵項目經(jīng)理群體，使這個群體為一種值得信賴并且高度認同的價值觀而努力。
對于項目經(jīng)理個人，需要了解個性化的哲學差異，進行溝通、輔導，達成對組織哲學的基本認同。
對項目經(jīng)理群體與組織哲學的融合，可以輔以一定機制，如進行組織歷史、價值方面的知識競賽、辯論、研討、征文、沙龍等。通過以上這些形式，提高項目經(jīng)理群體與組織哲學的融合程度，提高項目經(jīng)理的激勵效用。
(3)認識。組織創(chuàng)造條件，提升項目經(jīng)理的感性認識、理性認識，激勵其成長，是組織生產(chǎn)力建設的重要舉措。關于培養(yǎng)的闡述在其他部分已經(jīng)涉及，不再贅述。需要強調(diào)的是，結(jié)合項目經(jīng)理多維的職業(yè)發(fā)展通道，需要構(gòu)建多維的培養(yǎng)體系，讓其看到更多的發(fā)展希望。
(4)情感與情緒。項目經(jīng)理群體作為普遍意義的組織成員，有著大眾化的情感、情緒模式。至于情商是不是科學不去討論，但是對項目經(jīng)理進行情感、情緒的教育，不失為一種良好的心理教育激勵。
教會項目經(jīng)理控制個人情感，處理組織及員工情感、情懷問題;讓項目經(jīng)理學會構(gòu)建情感適宜、關系融洽的項目團隊;教會項目經(jīng)理通過情感溝通，提高與利益相關者的溝通效率;讓項目經(jīng)理意識到構(gòu)建融洽、溫馨的團隊能提高溝通效率、化解沖突，并為之而努力。
教會項目經(jīng)理控制個人情緒、緩解個人壓力，并給團隊帶來積極影響;教會項目經(jīng)理如何處理團隊情緒問題，如何緩解團隊壓力以及如何給團隊施壓。
以上情感、情緒處理模式，需要一定的專業(yè)輔導與培訓及組織潛移默化的環(huán)境。營造這種激勵，往往有潤物無聲的效果。
(5)勞動。參與勞動是最根本的激勵之一，為項目經(jīng)理設計合適的任務，這是最基本的管理規(guī)則，也是法律、道德框架的基本要求。需要結(jié)合項目經(jīng)理的勝任能力、職業(yè)發(fā)展、個人志趣、生活空間等因素，為項目經(jīng)理設計合適的項目任務。
提升勞動能力，增強項目經(jīng)理的勝任能力，改善項目質(zhì)量和效率的同時提高項目經(jīng)理的級別，是組織生產(chǎn)力提升的根本。組織需要建立完善的、層次化的項目經(jīng)理培養(yǎng)機制，包括理論的、實踐的、理論與實踐相結(jié)合的;創(chuàng)造多種形式支撐的培養(yǎng)機制，包括現(xiàn)場的、自學的、網(wǎng)絡的培養(yǎng)方式。
勞動所得，可以包括以上提到的物質(zhì)激勵及以外的多種形式，如給予個體發(fā)展、參與管理、人際交流、學習等機會。
勞動身份，是對勞動者進行崗位、職位、級別的肯定，既是權(quán)利，又是利益。除了上面提到的，依據(jù)項目經(jīng)理勝任力模型構(gòu)造的層次化的項目經(jīng)理職業(yè)通道，還要打通項目經(jīng)理職位體系與其他職位體系的通道，如可聘任職能經(jīng)理、主管、總監(jiān)、高級技術(shù)崗位等職位。讓項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通道呈現(xiàn)網(wǎng)狀交織的形式，并有嚴密科學的制度保證。
(6)社會關系。組織中的社會關系是組織成員在共同的物質(zhì)和精神活動過程中所結(jié)成的相互關系的總稱，即人與人之間的所有關系。在諸多的關系中，生產(chǎn)關系是基礎性關系，影響其他關系的方方面面。
組織可以設計多元化的所有制形式來激勵員工，如員工持股、員工期權(quán)、管理層持股、無形資產(chǎn)入股等。
組織的分配、員工地位、員工關系，在其他部分已有論述，不再贅述。
5.3學習模式
單環(huán)學習、雙環(huán)學習是組織學習的重要內(nèi)容［5］;組織中，項目經(jīng)理的單環(huán)學習、雙環(huán)學習都是必要的。
項目管理的學習模式可體現(xiàn)為制度化的和非制度化的。制度化的學習模式主要體現(xiàn)為組織的項目管理體系，非制度化的學習模式體現(xiàn)為組織管理習慣。
組織建立穩(wěn)定、靈活的單環(huán)學習模式的項目管理體系，在條件允許的情況下，進行一定的體系改良，保障項目可靠實施、高效運行，降低項目經(jīng)理崗位(職位)的風險系數(shù);通過組織的日常管理驅(qū)動，讓非制度化的單環(huán)學習模式成為項目經(jīng)理的管理習慣，固化在其日常工作中，讓運營管理的模式服務項目管理，使項目經(jīng)理形成安穩(wěn)的崗位感受;這樣，可激勵項目經(jīng)理參與項目管理活動，并塑造單環(huán)學習模式。
組織的項目管理體系應該有雙環(huán)學習機制，有基于系統(tǒng)化問題的改進措施，也有基于特殊問題的改進措施，這些改進是體系革新，不是體系的改良，讓項目經(jīng)理跟隨體系共同成長;通過組織的日常管理驅(qū)動，讓非制度化的雙環(huán)學習模式成為利器，鍛造在思維中，可對單環(huán)模式隨時提升，處理問題游刃有余;讓項目經(jīng)理成長為系統(tǒng)創(chuàng)新型管理者。這種成長激勵可誘發(fā)、滿足項目經(jīng)理的成長需求，產(chǎn)生積極的行為動機。
5.4愿景、使命、戰(zhàn)略目標
組織戰(zhàn)略中，要涵蓋項目經(jīng)理的發(fā)展和定位。
組織通過一定的方式，讓項目經(jīng)理理解愿景、使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略任務，及其與自身目標的結(jié)合方式，整合組織和個人的動機與行為。
5.5組織政治
組織不僅是一種戰(zhàn)略設計，同時也是政治體系，其核心問題是利益與權(quán)力。
政治角度考慮，利益是組織、個人的行為根基;權(quán)利就是影響其他人行為的能力。
組織中，要考慮項目經(jīng)理的受益設計。如薪資優(yōu)先浮動、設置項目及項目經(jīng)理相關獎項、榮譽給予、免費培訓、參與更高層面管理、高層對話、出國考察、掛職、輪崗、晉級、干部交流、其他職業(yè)優(yōu)先發(fā)展渠道。
在組織中擁有的權(quán)利越多、越大，就越有資源優(yōu)勢，行為效率就越高，價值實現(xiàn)可能性就越大。組織中要確立項目經(jīng)理的權(quán)利;有條件的情況下，盡量擴大項目經(jīng)理的權(quán)限。如，項目經(jīng)理對項目團隊有績效考核權(quán);有物質(zhì)激勵、精神激勵權(quán);有項目任務調(diào)度權(quán);有項目團隊的配置權(quán);有項目預算管理與控制權(quán);權(quán)利階層對項目經(jīng)理群體的態(tài)度予以肯定、支持;項目經(jīng)理對于問題與風險的升級、幫助請求要可達權(quán)利階層;權(quán)利階層要使項目經(jīng)理成為改變組織現(xiàn)狀的中堅力量;組織目標未實現(xiàn)，項目經(jīng)理的免責機制盡量寬松;組織關注項目管理的主要矛盾，并采取策略。
組織通過利益與權(quán)力的設計，建立與項目經(jīng)理的信任關系。
5.6組織文化
組織的核心價值設計中，盡量體現(xiàn)項目、項目經(jīng)理的存在;通過一定的方式，讓項目經(jīng)理充分理解組織的核心價值。
組織要為項目、項目經(jīng)理設計組織級的符號、形象類標識;組織的故事、大事記、發(fā)展史志中要有項目經(jīng)理。
組織要培養(yǎng)良好的項目經(jīng)理群體行為的基本假設，要時刻關注這種假設，防止出現(xiàn)不良傾向。
組織要設計多種項目文化實現(xiàn)形式，如建立項目經(jīng)理沙龍，組織項目管理論壇、研討、競賽、拓展、酒會等;建立項目管理卓越獎;建立項目經(jīng)理卓越質(zhì)量獎;建立優(yōu)秀項目經(jīng)理人獎;獎勵優(yōu)秀項目團隊;獎勵項目經(jīng)理提升項目過程資產(chǎn)成為組織級過程資產(chǎn);獎勵核心項目團隊成員;獎勵參與組織級項目體系建設的項目經(jīng)理;鼓勵項目經(jīng)理參與外部交流;鼓勵項目經(jīng)理形成管理科技成果。
5.7戰(zhàn)略組合與任務安排
戰(zhàn)略型組織，通常以戰(zhàn)略組合的方式組織任務，需要進行任務的識別、分類、評估、選擇、排序、平衡、溝通、授權(quán)等，這期間可給不同級別、特質(zhì)、行為、文化、志趣、職業(yè)方向的項目經(jīng)理分派不同類別的任務。
5.8組織績效評價
組織績效體系，要體現(xiàn)客觀性、科學性、公正性、全面性、重點性、務實性、有效性、人性化、差異性、改進性，以有效激勵項目經(jīng)理。
考核人員、績效指標、制度流程、計算方法要體現(xiàn)客觀性、科學性。
考核方法的操作、考核結(jié)果的平衡要體現(xiàn)公正性。避免刻板效應、光環(huán)效應、居中效應、偏松或者偏緊傾向、考核者個人偏見、首因效應(初次印象)。
考核指標對于組織級工作、項目級工作要有較為全面的覆蓋;體現(xiàn)能力、工作量投入，體現(xiàn)行動過程，體現(xiàn)行動結(jié)果;在考慮全面性的同時，又要重點突出，有效識別戰(zhàn)略價值。
考核指標、流程制度一定要務實，操作起來有經(jīng)濟性、技術(shù)性、可操作性。
考核指標一定要有效，有針對性、標準性、衡量性、比較性?？己酥笜恕⒘鞒讨贫炔荒苓^于僵化、機械，要體現(xiàn)人文關懷、情感關注，要人性化。
考核體系設計要體現(xiàn)差異性，區(qū)分人員特性、項目特性、工種特性，不能一刀切。
績效管理要與組織管理改進有效結(jié)合。
5.9其他環(huán)境因素
組織不是孤立于外部環(huán)境的，要參與組織外部社會生產(chǎn)關系、獲得社會生產(chǎn)要素、參與社會競爭，在激勵模型設計中要考慮組織之外的政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、市場等因素。如，基于市場定位薪酬策略，可以是領先型、跟隨型、滯后型的。
5.10組織激勵
對于組織激勵，以上從組織框架要素設計與改進上進行了較為詳細的闡述，這里提供幾項激勵的原則供參考:
公平性。“不患貧、患不均”，在激勵中，該項原則是重中之重。
針對性。激勵要針對那些能夠激勵行為、提高效率的要素。
平衡性。組織是針對項目經(jīng)理群體的激勵，一定要體現(xiàn)組織中政治、經(jīng)濟、文化上的平衡。
差異性。切忌激勵政策一刀切，要因人、因事、因過程、因結(jié)果考慮差異化激 勵。
多樣性。結(jié)合以上組織框架要素分析，可考慮物質(zhì)激勵、精神激勵、情感激勵、情緒激勵、威脅激勵、環(huán)境激勵、職務激勵、培養(yǎng)激勵、生活自由度激勵等方式。
6.激勵效用分析
組織對項目經(jīng)理的激勵，是基于組織效用的;項目經(jīng)理對激勵的接受程度，是基于自身激勵效用的;對于項目經(jīng)理的激勵結(jié)果和效果是基于這二者的博弈的。提供如下方法，為管理實踐提供參考。
6.1函數(shù)設計
假設組織和項目經(jīng)理之間是完全相互了解的，包括組織激勵政策、項目經(jīng)理能力等。組織和項目經(jīng)理構(gòu)成生產(chǎn)博弈理論中的委托、代理關系，據(jù)此構(gòu)建函數(shù):
U(e，i)，是項目經(jīng)理的激勵效用函數(shù)，是激勵導致項目經(jīng)理行動強度的描述。其中e為付出的有效努力;i為激勵，是e的函數(shù)i(e)。
V(q－i)，是組織的效用函數(shù)，是項目經(jīng)理有效產(chǎn)出q與組織激勵i之差的函數(shù)。其中q為項目經(jīng)理有效產(chǎn)出，是e的函數(shù)q(e)。
q、i、e能夠折合成價值比較。
6.2函數(shù)分析
從管理的實際場景出發(fā)，對以上函數(shù)的屬性進行分析:
U是e的減函數(shù)，隨著有效努力的增加，項目經(jīng)理的效用是降低的。
U是i的增函數(shù)，隨著激勵的增加，項目經(jīng)理的效用是提高的。
i是e的增函數(shù)，隨著有效努力的增加，項目經(jīng)理的激勵應該增加，不然項目經(jīng)理將失去動力，而且這種增加幅度應該逐漸增加，以此來避免激勵的邊際效用。
V是q－i的增函數(shù)，是q的增函數(shù)。q是e的增函數(shù)，隨著e增加，有效產(chǎn)出增加。
