隨著互聯(lián)網(wǎng)+的熱潮，不少傳統(tǒng)IT企業(yè)的項目經(jīng)理都在考慮轉(zhuǎn)行互聯(lián)網(wǎng)。那么在傳統(tǒng)IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做項目管理究竟有什么不同呢？我在傳統(tǒng)IT公司和大型互聯(lián)網(wǎng)公司分別擔任過項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，親身經(jīng)歷過電信級產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)2B、2C產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)游戲等多種不同類型的項目，有些自己的體會，希望能夠?qū)τ修D(zhuǎn)型想法的同學有所幫助。
兩類公司的不同
所謂傳統(tǒng)IT公司和互聯(lián)網(wǎng)公司這兩個概念本身并沒有嚴格的定義。在互聯(lián)網(wǎng)已成為基礎(chǔ)設(shè)施的今天，傳統(tǒng)IT公司積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)公司也在做一直由傳統(tǒng)IT公司主導(dǎo)的企業(yè)級服務(wù)。本文以公司整體商業(yè)模式的核心產(chǎn)品形態(tài)來作為區(qū)分，暫且認為傳統(tǒng)IT公司以傳統(tǒng)軟/硬件產(chǎn)品為主，主要面向企業(yè)級市場的；互聯(lián)網(wǎng)公司以在線Saas服務(wù)為主，主要面向消費級市場。
１.需求的穩(wěn)定性
傳統(tǒng)IT產(chǎn)品的客戶需求是明確且穩(wěn)定的。很多是先簽訂了合同，將白紙黑字寫好的功能研發(fā)出來。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶需求是模糊而變化的，用戶不會提出要求，只會用腳投票。
２.公司文化
傳統(tǒng)IT公司流程規(guī)范較多，做產(chǎn)品的計劃性強，質(zhì)量要求高，做事情既關(guān)注結(jié)果也關(guān)注過程；互聯(lián)網(wǎng)公司年輕化，組織架構(gòu)相對相對扁平化，做產(chǎn)品以用戶體驗為中心，做事情結(jié)果導(dǎo)向。
思想意識的轉(zhuǎn)型
思想意識的轉(zhuǎn)變往往是傳統(tǒng)IT項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)時首要也是最重要的事情。
１.項目成功VS產(chǎn)品成功
產(chǎn)品為商業(yè)目標服務(wù)，項目為產(chǎn)品服務(wù)，所有項目經(jīng)理都需要關(guān)心產(chǎn)品成功。但由于兩類產(chǎn)品的需求穩(wěn)定性不同，容易造成意識上的差異。
傳統(tǒng)IT產(chǎn)品的客戶需求明確，產(chǎn)品成功這個目標可以很清晰的被分解成一系列的功能以及完成這些功能對應(yīng)的項目，項目成功交付，產(chǎn)品也就成功了。因此傳統(tǒng)IT項目經(jīng)理往往只需要關(guān)注項目成功，即項目能夠按照既定計劃，在規(guī)定時間內(nèi)高質(zhì)量的完成所有功能，產(chǎn)品成功就是水到渠成的。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶需求模糊，特別在產(chǎn)品生命周期的最早期。滿足用戶需求會有多種不同的方案，需要以最小成本來驗證方案，并快速迭代不斷進行調(diào)整，以期望能盡快讓產(chǎn)品達到Product market fit。因此轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)需要首先認識項目成功不等于產(chǎn)品成功。項目必定需要根據(jù)產(chǎn)品的需求不斷的調(diào)整計劃，決不能固守著最初的計劃。所以互聯(lián)網(wǎng)項目往往采用敏捷開發(fā)，也必須擁抱變化。
２.管理VS服務(wù)
由于項目成功和產(chǎn)品成功的差異，導(dǎo)致項目經(jīng)理這個角色在傳統(tǒng)IT產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中的定位也變得不同。
在傳統(tǒng)IT產(chǎn)品里，用戶的需求明確且穩(wěn)定，執(zhí)行才是關(guān)鍵。項目經(jīng)理是最核心的角色，主導(dǎo)整個項目團隊。
而在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品里，產(chǎn)品經(jīng)理挖掘用戶模糊的需求，找到最佳平衡點來滿足客戶需求和產(chǎn)品目標，是最核心的主導(dǎo)型角色(也有運營/市場主導(dǎo)型產(chǎn)品)，項目經(jīng)理則是服務(wù)型角色。
此外，大部分情況是：
傳統(tǒng)IT公司的項目經(jīng)理往往是從基層研發(fā)人員做起，表現(xiàn)優(yōu)異，工作多年后晉升的結(jié)果。這時他本身已經(jīng)對業(yè)務(wù)非常了解，在公司已經(jīng)積累起人脈，自然而然是項目團隊的管理者。
互聯(lián)網(wǎng)公司的很多項目經(jīng)理是應(yīng)屆生(沒錯，應(yīng)屆生就叫經(jīng)理：D)，不具備管理的基礎(chǔ)，在團隊的認知里也沒覺得項目經(jīng)理是個領(lǐng)導(dǎo)。因此項目經(jīng)理需要是以服務(wù)團隊的態(tài)度做事，千萬不能一開始就以管理者自居，對團隊其他成員指手畫腳。而更多需要通過自己的專業(yè)性來建立影響力，以此獲得團隊成員的認可。
工作實踐的調(diào)整
在項目管理技能本身，傳統(tǒng)IT產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的項目經(jīng)理并沒有本質(zhì)差別。只不過傳統(tǒng)IT產(chǎn)品的需求明確，可以做長遠規(guī)劃，項目規(guī)模往往比互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大，容易造成兩類項目經(jīng)理在關(guān)注的范圍上的不同。
１.關(guān)注范圍：產(chǎn)品研發(fā)過程VS關(guān)注產(chǎn)品鏈路
傳統(tǒng)IT產(chǎn)品從研發(fā)到交互所涉及的團隊和人員往往非常龐大，一個項目可能涉及上千人的規(guī)模，且公司文化也很講究流程和邊界，一線項目經(jīng)理關(guān)注的往往只是產(chǎn)品研發(fā)過程，其他職能比如銷售、售前、售后、運維等往往有專門的團隊負責人，進行總體協(xié)調(diào)的往往是高級別的項目集經(jīng)理(program manager)或者項目總監(jiān)。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的團隊規(guī)模往往就要小很多了，上百人已經(jīng)是一個很大的產(chǎn)品團隊了。一線項目經(jīng)理需要關(guān)注產(chǎn)品全鏈路中涉及到各個職能部門，包括產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、運營、市場營銷等。對多個職能的工作方式都要有足夠了解，并且跨部門進行溝通協(xié)調(diào)。舉個例子，市場同事在產(chǎn)品上線前就需要準備好相關(guān)的推廣方案，對接各個推廣渠道，運營同事也需要建立和用戶的溝通渠道，以及確定用戶反饋收集方案等等，而這些事情的落地都需要項目經(jīng)理來驅(qū)動。簡單來講，互聯(lián)網(wǎng)公司以結(jié)果導(dǎo)向，沒有明顯的職能邊界，也就沒有項目經(jīng)理不需要關(guān)注的事情。
２.項目計劃和執(zhí)行
在傳統(tǒng)IT公司里產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理各司其職，產(chǎn)品經(jīng)理負責提供產(chǎn)品的功能需求，項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)到各種資源完成項目并交付版本，再由產(chǎn)品經(jīng)理或者交付經(jīng)理進行交付。因此產(chǎn)品管理和項目管理往往各自有各自的目標，理想的狀態(tài)一切按照計劃進行。當需求要變更時，需要遵循正式嚴格的變更流程，由需求變更委員會經(jīng)過詳細的評估后批準同意，方可執(zhí)行變更。
由于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品的功能穩(wěn)定性，所以我們會在傳統(tǒng)IT行業(yè)中看到這樣的項目計劃，項目需求列表功能列表→ 分解→ 工作量估算，再通過相關(guān)人員的資源日歷，整理出項目進度圖，最后畫成一個很壯觀的甘特圖，里面詳細的列上每一項工作的開始時間、結(jié)束時間、負責人、依賴關(guān)系等。一個項目可以規(guī)劃半年到一年，甚至更久。
在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的項目管理中，所有的流程都被簡化了。產(chǎn)品試錯是必要的，快速迭代成為互聯(lián)網(wǎng)項目的必備。因此敏捷開發(fā)是互聯(lián)網(wǎng)里比較流行的項目研發(fā)管理方式，以周期迭代的方式給用戶交付價值，一輪迭代2-4周(有些產(chǎn)品可能一周一個迭代，比如游戲)。
到目前為止我還沒見到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有一個超過2個月的詳細項目計劃。產(chǎn)品經(jīng)理雖然會制定長期規(guī)劃，但這個規(guī)劃往往是如果去驗證假設(shè)的策略，并不是確定要做的事情，感興趣的同學可以去看埃里克.萊斯的“精益創(chuàng)業(yè)”。此外，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品變更里往往也沒有嚴格的變更流程控制。迭代很多時候就是產(chǎn)品經(jīng)理說要改需求，項目經(jīng)理和技術(shù)負責人一合計就改了。所以互聯(lián)網(wǎng)項目管理更像是一門藝術(shù)而非科學，邊走邊尋找平衡。
３.項目質(zhì)量
質(zhì)量是傳統(tǒng)IT產(chǎn)品里最重要的標準，是可以寫進合同里的。所有的流程設(shè)計都是為了質(zhì)量的保證，甚至于在項目團隊外還有專門的質(zhì)量經(jīng)理這個角色來監(jiān)控流程的執(zhí)行。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的質(zhì)量實際是平衡游戲?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品大都免費，在需求驗證階段，并沒有太多用戶，出幾個bug影響也不大。而因為質(zhì)量保證而降低了迭代速度，很可能會讓產(chǎn)品錯過窗口期，也就因小失大了。比如手游在研發(fā)的過程中往往是以周版本的節(jié)奏在推進，快的時候甚至可以做到日版本。一天一個版本，測試人員不可能把所有功能測一遍，肯定會有bug。但只有這樣的節(jié)奏才可以讓產(chǎn)品經(jīng)理每天都能體驗到最新版本的游戲，并且在不影響核心體驗的基礎(chǔ)上做用戶測試。
個人感受
雖然只是個人工作的轉(zhuǎn)型，但映射出來的是消費級市場和企業(yè)級市場的不同，其復(fù)雜性不是能簡單說清楚的。這篇文章16年開始動筆，18年才寫完。期間內(nèi)行業(yè)也發(fā)生了很大的變化，過去的互聯(lián)網(wǎng)巨頭現(xiàn)在已經(jīng)被戲稱為古典互聯(lián)網(wǎng)了。然而回歸到個人本身，關(guān)鍵還是思想意識的轉(zhuǎn)變，想清楚，愿意擁抱變化，轉(zhuǎn)型也就成了。
